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人力资源分析报告模板_MT公司人力资源分析报告

时事评论 | 2019-07-10 | 阅读:
【www.zhangxingkui.cn--时事评论】

MT公司人力资源分析报告

一、企业的性质

MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业。

二、企业的文化

存在的问题:公司的人员大部分是随机招收或是通过不正常的方式招进来的,所以造成人员素质偏低,而且企业并没有全面的进行文化建设活动,没有形成一套系统的文化,使得员工的忠诚度较低,缺乏团队凝聚力。文化对于企业的优势功能就没有充分发挥出来。

员工方面:无归属感,无约束性,无提升性,无差异性

员工间沟通少,缺乏交流,团队能力弱

企业方面:人才结构单一,无人才结构设计

高管人员缺乏思想上的重视

各项规章制度不健全

建议:企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用,所以要把企业的文化建设作为一项重要的人力资源活动来开展。首先,公司上下应该形成企业文化的共识,对公司而言,应该重视企业文化的建设和推进工作;其次,对高层领导者来说,对企业文化的重要性要有一定认识,积极推进文化建设;最后,作为员工,应该清楚企业文化的概念,主动培养自身的企业归属感。

三、企业的战略目标

MT公司的战略目标是在5内成为全国最具竞争力的医药企业。具体有两个战略:①发展战略—跨越式赶超:建立强势;提升能力;系统创新;快速超越。

②竞争战略—目标集聚:以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业,集聚于这些行业的重点用户,集聚于这些用户对重点品种的需求,从而使自身避开与其他企业的恶性竞争。

四、企业的人力资源现状

1、人员结构(按职位层次)

450400350300250200150100500

一线工人行政技术、文管理秘、人员销售人员

MT公司共有员工672人,其中一线工人近六成,技术管理人员约占22.9%,为154人,其余均为行政、文秘和销售人员,有115人。

下面着重分析企业的技术管理人员:

技术管理人员(高、中、基层管理人员)

①职称结构

从职称结构来看,技术管理人员中中高级职称的人员共有75人,占了约一半,技术力量相对较强。

建议:企业可以充分发挥强大的技术团队力量优势,提高企业的竞争力。

②学历结构

由上图可以反映出,公司技术管理人员中,大专及大专以下学历的员工占大多数,本科及以上学历所占比例较小,学历结构较为合理,但总体文化层次偏低,知识结构单一,造成员工素质较低。

技术出身从事管理,缺乏专业的管理能力训练,且学历偏低,就出现了案例中一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱的情况,进而造成企业无法管理和不管理的现状,影响企业的持续发展。

建议:首先,从外部招聘一批高学历、工作经验丰富的人才,使员工的知识结构呈现多样化,并促进企业创新;其次,领导人的魅力能坚定信念,激励员工付出更多努力,所以可以通过招聘专业的管理人员或者对企业内部的高层人员进行专业的管理能力训练,来提高企业的管理水平。

③年龄结构

从员工的年龄结构来看,年龄在40~59岁的员工较多,青年员工的人数较少,年龄结构配备不合理。几年之后,老员工就会面临退休的问题,到时企业将会失去一大批人才,企业中的一些岗位就会出现人员空缺,影响企业的正常运营。

建议:对于年龄比较大的员工,要实行减员的措施,这样就可以达到增效。企业中要加强对人才储备的意识,对于企业来说,人才储备在人力资源规划中起着相当重要的作用。企业应首先做好人员需求分析,并制定相应的人员招聘计划,以免出现职位空缺。

2、人员平均离职率

企业生产工人离职率高达20%,技术管理人员和销售人员离职率为5%,行政文秘类人员离职率为1%。

生产工人的离职率最高,对企业的忠诚度最低,一旦有人离职,企业就要及时的招聘人员填补空缺,对企业造成诸多损失:增加企业招聘、培训新员工的成本;招聘期间的时间损失。

由案例中的数据分析可以得出,生产工人晋升的几率比其他人员晋升的几率要小,由于缺乏升职的机会,可能会使他们认为自己的工作得不到认可,不被重视,这是造成离职率高的一个原因。

建议:相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。员工的离职率一直是困扰企业的一个难题。

MT企业不要一味的考虑从外部招聘人才,更重要的是从内部出发。首先,对于员工要给予支持。企业管理层对员工给予支持的话,员工往往工作更加努力,他们的稳定性更高,更容易让客户感到满意,能够对企业的表现和长期发展作出更大的贡献。其次,要体现融入。每个人(尤其是优秀的员工)都希望能感受到他们是公司成功道路上不可分割的一部分。管理层不仅要坦诚如一地与员工沟通公司的重要信息。而且,无论何时只要条件允许,都应尽量让员工参与公司的决策流程。这样,就能建立起一种企业文化,将领导的决策过程尽可能地下放到公司的基层。最后,企业要建立完善的晋升体系,提高员工的生产积极性,降低离职率。

3、人员招聘与配置分析

对于员工的招聘,公司随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。这种招聘方式极为不合理,既容易造成因人设岗的情况产生,无法根据经营需要招聘人员,同时可能在企业内部形成小团体主义,有关系的人互相拉帮结派,分散企业的凝聚力,更会有一些浑水摸鱼的现象出现。

企业在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在所有部门和机构中,这样会导致企业的人才结构单一,使企业缺乏必要的创新思维,而且在配置人员方面,也没有达到个人的能力与工作岗位相适应的要求。

总的来说,有以下几点:

缺乏完整的人才结构计划,没有确定企业所需的人员类型及数量;

没有事先制定企业的人员招聘计划书, 招聘工作无规范化、制度化、流程化,随机性现象严重;

招聘人员仍偏重文凭和知识,对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具; 无完整的岗位描述,导致人与岗不匹配、岗位重置、人员效率低下。无法把合适的人安排到合适的岗位上,不是因岗设人,而是因人设岗;

人员配置不明确。因为没有对岗位进行工作分析,无法确定工作性质、复杂、难易程度,这样导致人员无法合理配置。

建议:适才而用,人事相符,人员合理配置。

第一步,建立健全公司整体的运营模式和业务流程,确定公司组织结构,分析部门职责,做到权责明确,职责清晰。

第二步,在业务流程和组织结构图的基础上建立一套完整的岗位描述,包括岗位职责、任职资格、配置人数、岗位关系、岗位考核关键指标、工作分析等等。 第三步,起草招聘流程制度,明确招聘各环节相关部门的职责和要求,使得招聘工作制度化、流程化、规范化、书面化,避免不必要的扯皮现象。

第四步,招聘人员时应注意年龄结构问题,老中青人员比例要协调,也要注意招聘渠道的多样化,避免招聘来的人才结构单一。

第五步,在岗位配置中,要做到因岗设人,把合适的人配置到相应的岗位上。

4、人员培训分析

在员工培训方面,主要是:缺乏完整的选择和培养人才的规章;培训工作无制度化、系统化、规范化;培训中过多地注重学历教育,缺乏以素质为基础的系统发展计划;公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导,没有为员工设计晋升路线,缺少员工职业生涯规划。培训作为企业人力资源管理的重要职能未得到发挥,不能满足企业发展的经营战略需求,也不能满足员工的自我发展需求。培训

的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能,无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用,结果是使企业缺乏优秀人才,缺乏竞争优势。

建议:建立完善的人才培养制度,首先对人才进行需求分析,确定培训目标并确立培训计划。接着实施培训,在这个过程中,要注重发掘员工潜力,培养员工的长期竞争力,促进员工和企业的共同发展。

对员工的培训要有针对性,结合企业和员工的特点,为员工设计晋升路线,并制作职业生涯规划,这样既有利于员工个人的发展,提升他对企业的归属感,增加工作积极性,又有利于企业自身的发展,增添企业活力。

5、绩效考核分析

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过绩效考核,可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足,从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效,进而提高员工所在部门的工作绩效,实现企业的战略目标。因此,绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性,从而决定企业人力资源管理工作的水平。

MT 公司的绩效考核没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度,各级管理人员和员工对考核没有明确的认识,致使绩效考核工作的信度和效度不高。

部门中职能分割,没有将各部门员工的绩效指标相联系,部门间服务意识和合作精神不够强。

未采用目标管理的方式,员工对应达到的目标不明确,造成能力的浪费。 绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密,只是部分薪酬与绩效挂钩,并不能对员工提供有效反馈,高层领导也没有将绩效评估的结果与企业的人事变动相联系。

缺乏反馈,员工就不知道自己哪些方面做得好,哪些方面做得不好,无法改进工作,员工的工作积极性也得不到正常发挥,看不到绩效考核对他们有什么益处,对绩效考核的实施也没有认同感,从而不利于良好企业文化的形成。

建议:

MT公司在建立科学合理的绩效管理体系时应具备5个基本要素:

⑴明确一致且令人鼓舞的战略方针;

⑵进取性强而可衡量的目标;

⑶与目标相适应的高效组织结构;

⑷透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈;

⑸迅速而广泛的绩效成绩应用。

在绩效考评过程中,先确定考评指标,指标选择要合理 ,尽量选择可量化指标,同时要保证各部门之间的考评指标相联系。接着确定考评方法,对于一线人员采用以实际产出结果为对象的考评方法,从事管理或服务工作的人员采用以行为或品质特征为导向的考评方法,对于总经理、管理人员和专业人员,采用以结果为导向的考评方法。实施考评过程中,要注意考评的准确和公正。最后,要加强考评结果的反馈,采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式,选择确定有理、有利、有节的面谈策略,确保绩效反馈的有效性。

6、薪酬与福利分析

MT公司的薪酬分配中存在“大锅饭”现象,不能充分体现绩效导向理念,

没有充分发挥绩效的作用,按绩效定薪酬,薪酬分配的无差异性,使得薪酬失去了对员工的基本的激励作用。

薪酬缺乏与市场的联结,使人工成本大幅度提高。薪酬过高,使企业负担加重,过低,又会使企业缺乏竞争优势,无法吸引优秀人才。不了解同行业、同地区的薪酬水平,使得薪酬对内不具有吸引力,对外缺乏竞争力。

薪酬福利体系不完善,无系统性的薪酬福利制度。员工没有合适的福利优待,可能会产生不满情绪,造成工作效率下降。

建议:制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。根据职位不同、承担的责任不同、在工作中扮演的角色不同,重新调整薪资结构,使公司薪资结构与同行业、同职业基本一致;根据公司实际逐步完善员工福利待遇体系,提高团队的稳定性;根据公司经营情况和市场薪资水平不断调整公司薪资水平;企业应当充分考虑自己的财务实力和实际支付能力,对人工成本进行必要的控制;建立健全薪酬激励机制,将企业与员工长期、中短期经济利益有机的结合在一起,促进公司与员工结成利益关系的共同体,谋求企业与员工的共同发展。

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