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采访联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军一个小时,就相当于使联想损失7500万人民币的营业额。目前联想集团每年的营业额达到150亿美元,刘军负责的部分是全球供应链,基本上平均每天要为联想实现6亿人民币的营业额进行马不停蹄的采购和管理。刚从一个会议结束的刘军匆匆赶来。“我作为一个职业经理人,就是把自己整个卖给公司了。”

有人说,刘军为杨元庆支起了联想的半边天。自从2004年12月8日联想收购IBM的PC业务之后,联想中国和联想国际(原IBM的PC部门)分别独立运作了6个月。当时,杨元庆要坐镇美国,联想中国的一摊事就都交给了刘军。6个月之后,新联想整合了这两个部分,而刘军也从第一阶段的联想中国CEO变成了新联想的COO,负责新联想的全球供应链。“供应链包括从采购、制造、物流、客服一直到商务的整个过程。除了市场、营销和研发我不用管。”刘军说。现在,联想国际部分的供应链在彻底重组的过程中已经收到了很好的效果,但是目前还处在亏损状态。对于刘军而言,肩头的压力不言而喻。

“男人最大的游戏就是工作。”刘军曾经这样说过。一年半以前,联想的并购是一个“蛇吞象”的动作,当时收购IBM部分的业务规模相当于联想的4倍。如何让这样一头买过来的“大象”乖乖为自己跳舞?并购之后,联想集团才真正进入了高风险时期;在特殊时期,刘军的工作自然也相当高压。秘书说,如果要和美国方面开国际会议,刘军每天早上八点半就要到单位,晚上则往往过了半夜12点才能下班。而有一次,刘军甚至实现了在48小时之内往返美国一次的个人纪录。

国人管“老美”的挑战

“从大环境而言,在跨国公司里面,担当高管的华人很少。我们要改变这个现实,当然美国人对中国经理人产生信任也需要时间。”刘军说。

很多年以前,当刘军还是骑着自行车到联想上班时,不少外企想出高薪把他挖走。比如美国康柏电脑公司,请刘军去做PC服务部经理,给出的薪水是当时联想的5倍。刘军心动了。“那时让我去做一个部门的小经理,我就问以后是不是还有晋升的机会,但是他们说不行了,给你的位置已经是本土员工的最高职位了。”刘军因此放弃了这个机会。他认为个人的发展比短暂的利益更加重要。而由此,他也真切地体会到了华人在跨国公司中的“天花板”。

现在联想本身也已经成为一家跨国公司了,而且是中国人唱主角的跨国公司,怎么让那些“老美”服气呢?这是刘军面临的第一个难题。在这个问题上面,刘军动用了两个杀手锏。第一个是“和”,即在团队内建立共同的价值观。“在刚刚组建团队的时候,我就让大家进行宣誓,类似‘不是一家人,不进一家门’的意思。”刘军说,“我强调teamwork。在团队里面,所有员工的业绩考核都和我的一样,那么每个人管的就不仅仅是自己的一亩三分地了。并且,我让每个人进行表态,是否愿意在这个团队工作。”

为了促进员工之间的沟通和理解,刘军实行“KnowledgeExchange”,让中美的员工交换工作场地,时间是3个月到6个月。现在,刘军说自己的团队已经磨合得很好。来自蓝色巨人方面的经理人有很好的职业素质,不管老板换了谁,他们都按照游戏规则,服从现任的老板。“公司就是军队,谁负责什么事都很明确,也就是事情砸到谁头上都很清楚,不会有灰色地带。”刘军给下属进行明确的职责分工,减少了不同背景的员工之间的摩擦。此外,IBM的员工对公司的忠诚度也很高。有一名员工对刘军说,他的爷爷曾经在IBM工作,他的爸爸也在IBM工作,因此他也选择了IBM。为了让这些员工知道自己还是在为一家基业常青的公司服务,刘军刚上任就告诉美国员工:“我们是长期的partner,今后要在一起走很长的路。”

和风细雨地度过6个月之后,在今年年初,刘军亮出了自己的第二招——“砍”,也就是砍掉一批不合适的员工。事实上,在年初的两个月中,刘军砍掉了在美国和欧洲的原IBM员工的一半。这样的大动作对于组建不久的新联想来说是否承受得起?“这是一个高风险的动作,不然我年初也不会在美国呆两个月的时间!那个时候的确非常紧张!”刘军说,“这是不得已而为之。”

联想控股的董事长柳传志在今年6月的一次演讲中提到,最初联想并购IBM部分业务时,联想在财权、首席技术官和供应链上获得了控制权,而在总部、首席信息官、品牌建设三件事情上作了妥协。当时,联想希望把合并后的公司总部设在中国,而IBM方面则坚持要设在美国。现在看来,之前关于总部问题的妥协,使现在新联想在全球资源的调配上增加了难度。比如刘军在美国的裁员就是一个例子。

除了一些关键性的零件还需要从日本和韩国进口,中国现在已经成为全世界最大的计算机零部件采购基地。而联想在中国也已经有一套相当成形的“黄金供应链”。“出于业务的考虑,我希望自己的员工离供应商更近。”刘军说,“当然,也可以让美国的员工每个月到中国出差一周,但是那样成本太高。而且我希望自己的员工就在这里,到那些供应商的工厂里去看他们的生产流程和产品。”

刘军的决定得到了杨元庆的全力支持。尽管如此,裁员一招如果稍有不慎,就可能引起新联想大动荡,导致不堪设想的后果。刘军在美国度过的是如履薄冰的两个月。“我想这次过去裁掉20%,然后下次过去再裁掉40%。我宁愿一开始就做一个痛苦的决定,之后大家都能够快乐地工作。”裁员之后,刘军用类似的话来安抚那些留下来的员工。“现在看来,裁员并没有在联想内部引起不良后果。”刘军微微一笑。

业务重组的挑战

如果说人事管理方面的排兵布阵和磨合带给刘军的是短期内的挑战,那么业务上的重组则是一个长期的挑战。“原来IBM的供应链是全球整合的供应链,也就是说IBM的供应链并非单独为PC业务设计。”刘军说。这也就意味着单纯就IBM的PC业务供应链来说,是相当粗糙的,端到端的运输管理成本很高。因此,刘军目前最重要的工作就是对供应链进行彻底重组。

对刘军而言,这既是一个难题又不是难题。

“专业概念是相通的。”刘军说。供应链建设是他的老本行了。随着电脑的利润逐渐降低,全球十大电脑厂商中只有三家公司是赚钱的,联想就是其中一家。对此,刘军功不可没。早在2000年,他就为当时的联想设计了供应链。2003年,刘军担任联想集团企划与运作系统主管高级副总裁,提出了集成供应链战略,推动集团供应链改造,使运作成为联想PC核心竞争力之一。“在中国区曾经做过调查,我们的供应链成本只是最大竞争对手的三分之一。”刘军曾经说过:“我们不追求制造成本的最低化,而是追求产品端到端的供应链成本做到最低。联想打造的是中国最佳的‘黄金供应链’。”而这次对原IBM供应链进行重组最困难的地方是,这次刘军面对的不仅仅是中国市场,而是一个全球市场。他如何把过去的成功经验复制到新的市场呢?

刘军现在已经在落实一个战略规划,在三个方面进行逐步重组。第一个方面是优化供应链网络,提高交付成本的效率。刘军举了一个液晶显示屏的例子:“现在内地竞争对手的液晶显示屏从日韩到达香港,再从香港运到深圳,然后在当地组装,最后再运到北京,前后需要十多天时间。”而液晶显示屏等电子设备每天都在贬值,因为电子行业新产品出炉的速度很快。因此,刘军在联想实施“拉式供应链”,使供应商的成品库存和联想的材料库存合二为一。这样,客户的订单下来之后,联想在组装时用的是3天前新鲜出炉的液晶显示屏。“这还仅仅只是显示屏一项。一台电脑有那么多电子设备,把所有设备的运费等都算到一起,成本会相差很多。当然,如果没有关外的库存,就不可能建立供应链网络。”刘军说。第二方面是建立一个全新的管理平台,即IT系统。

很多人大概想不到,联想中国的IT系统比原IBM的PC业务部门的系统要高级多了。“联想中国是实时IT系统,企业的资源系统每天更新3次,而原IBM的PC业务系统每周才更新一次。”刘军说。第三方面是改变原IBM的业务被计划系统推动的供应链,而将它打造成为实时响应客户需求的供应链。原IBM的PC业务按照预设的计划进行采购,有时候库存过多,有时又会过少,损失较大。而刘军希望以后这一块的PC业务能够做到“随需应变”。

这三方面的重组,刘军希望用两到三年时间来完成。“当然了,我不能等到两三年之后才让重组的效果体现出来,不然联想就活不下去了。”刘军说。因此,他专门成立了一个供应链设计分部,计划分步、分地区体现改进的效果。

体力的挑战

刘军曾经在接受采访时说,自己的特点是做一件事情做长了,就会特别舒服,就能天天打高尔夫球、任何事情都做得井井有条,像蚂蚁一样懂得安居乐业。不过每当他闲下来的时候,他就会被派到一个新的地方做新的事情。“在新联想,我主要面临两个挑战,一个是公司文化毕竟有些变化,怎么样才能够在新联想最大程度地发挥自己的优势和贡献自己在行业内的经验?”刘军说,“第二个是体力上的挑战。”

现在,刘军每个月的时间是这样分配的——一个星期在美国,两星期在中国,还有一个星期在其他地方。刘军的时间安排如此紧张,以至于他没有时间进行学习。幸运的是,早在2002年,刘军就在清华读了EMBA。这是他大学毕业后唯一一次回炉。“清华EMBA的课程注重理论化教学的。对于我这种有一些实践经验、完全没有理论背景的人来说,受益匪浅。”刘军说,“在EMBA的课堂上,我也认识了很多来自各行各业的企业家,和他们进行了很多交流。”

柳传志曾经说过,当一个公司越做越大的时候,最稀缺的资源就是“管理者的精力”。这句话在刘军的职业发展过程得到了印证。最初在1994年的时候,刘军是联想PC业务测试部门的一个经理。“联想的管理者要看两级。”刘军说。当年杨元庆负责PC业务时,他是刘军上司的上司。因此,杨元庆注意到了刘军。后来,杨元庆执掌联想,刘军作为杨的直接下属又进入了柳传志的视线。

刘军在联想的发展可谓顺风顺水,他身边的两位重量级“教练”给了他无数帮助。不过在步步高升的同时,刘军也越来越感觉到做一个高层管理者的体力挑战。“其实我喜欢循规蹈矩、按部就班地做事情,因为我是金牛座的。”刘军说,“但是现在,从中国到美国,端到端的飞行时间都需要20个小时。你刚刚倒过时差,就要回国,然后再克服一遍。”刘军把适应时差变化称为“国际化的素质”。他因此很佩服那些美国的职业经理人——他们中的很多人都到了刘军叔叔辈的年龄,却仍然能够适应“迁徙式的生活”。今年37岁、身高1.85米的刘军具备了运动员的体魄,在大学时就酷爱打篮球,据说从前可以“以一挡五”。“商场如战场,枪一响,就要做事情。”“迁徙式的生活”也无法将他打倒。

采访后记:本文采访于2006年7月4日,日前,刘军率先参加了公司举办的为期一年的高级管理人员深造学习。

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浏览次数:  更新时间:2014-07-22 15:17:59
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