适合员工培训的内容

第一篇:《企业员工培训内容包括方面》

企业的员工培训内容主要分为三个部分:

(一)应知应会的知识

主要是员工要了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争;员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能;如何节约成本,控制支出,提高效益;如何处理工作中发生的一切问题,特别是安全问题和品质事故等。

这类的课程应人力资源和部门主管共同完成,分工协作并相互督促。对于有些规章制度和企业文化,要求全体员工能理解、能认同和能遵守。就像蒙牛一样,员工若没有良好的行为规范,企业凭什么高速的发展?

(二)技能技巧

技能是指为满足工作需要必备的能力,而技巧是要通过不断的练习才能得到的,熟能生巧,像打字,越练越有技巧。企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施,领导力方面的训练;企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等,也就是执行力的训练,基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施,完成任务必备能力的训练。

(三)态度培训

态度决定一切!没有良好的态度,即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展,能不能建立正确的人生观和价值观,塑造职业化精神。这方面的培训,大部分企业做的是很不够的。

培训大师余世维认为:中西方企业最大的差异是我们的员工不够职业化。企业对员工职业化方面的培训也少得可怜,我们很多企业的高管都不够职业化,中基层员工就更不用说了,员工的职业化程度严重制约着企业的发展。

员工的工作态度是要用正确的观念去引导,良好的企业文化去熏陶,合理的制度去激励;赏识员工的进步,使他们建立强大的自信心;正确的看待自己和企业,根据他们的特长安排他们的工作,才能创造良好的绩效。帮助员工的自我价值实现了,企业和员工才能共同成长。 社会的浮躁,教育的缺陷,社会的转型,价值观的扭曲,人们对财富和成功的偏见,,严重影响着企业的发展和社会的进步,谁能高屋建瓴,先人一步教育培训引导好员工的态度,就奠定了企业的成功的基石。

日本企业的培训和管理,借鉴吸收了美国的经验,结合了本国的国情,运用实践了中国的儒学,所以他们很成功。目前结合我国的实情,中小企业最需要培训的是员工的态度方面的,像积极心态、感恩心态、团队精神、有效沟通、交际礼仪等;实用知识和工具的应用方面的,像质量管理八大原则、5S、PDCA、QC七大手法、四不放过原则、目标管理、时间管

理、SWOT分析法、精益生产等,这些都是非常实用的。可是很多企业本未倒置,这些基础培训都没有做好,而去听什么NLP、成功学,真的很可惜。

在广东中山,很多外资企业已经把EAP(员工帮助计划)的培训导入企业时,帮助员工减缓工作压力,改善工作绩效时,可我们很多民营中小企业,连员工的知识和技能方面的培训,还未引起重视,这就是差距啊!

第二篇:《企业培训有哪些主要内容》

企业培训有哪些主要内容

企业的员工培训内容主要分为三个部分:

(一)应知应会的知识

员工要了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争;员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能;如何节约成本,控制支出,提高效益;如何处理工作中发生的一切问题,特别是安全问题和品质事故等。

这类的课程应人力资源和部门主管共同完成,分工协作并相互督促。对于有些规章制度和企业文化,要求全体员工能理解、能认同和能遵守。就像蒙牛一样,员工若没有良好的行为规范,企业凭什么高速的发展?

(二)技能技巧

技能是指为满足工作需要必备的能力,而技巧是要通过不断的练习才能得到的,熟能生巧,像打字,越练越有技巧。企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施,领导力方面的训练;企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等,也就是执行力的训练,基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施,完成任务必备能力的训练。

(三)态度培训

态度决定一切!没有良好的态度,即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展,能不能建立正确的人生观和价值观,塑造职业化精神。这方面的培训,大部分企业做的是很不够的。

培训大师余世维认为:中西方企业最大的差异是我们的员工不够职业化。企业对员工职业化方面的培训也少得可怜,我们很多企业的高管都不够职业化,中基层员工就更不用说了,员工的职业化程度严重制约着企业的发展。

员工的工作态度是要用正确的观念去引导,良好的企业文化去熏陶,合理的制度去激励;赏识员工的进步,使他们建立强大的自信心;正确的看待自己和企业,根据他们的特长安排他们的工作,才能创造良好的绩效。帮助员工的自我价值实现了,企业和员工才能共同成长。

社会的浮躁,教育的缺陷,价值观的扭曲,人们对财富和成功的偏见,,严

重影响着企业的发展和社会的进步,谁能高屋建瓴,先人一步教育培训引导好员工的态度,就奠定了企业的成功的基石。

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第三篇:《新员工培训内容+案例》

新员工培训全部内容

【新员工培训的意义】——为何进行新员工培训内容?

新员工培训内容,也称岗前培训、职前教育、入厂教育。是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程,是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程,员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。

新员工培训内容是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况,使新员工了解所从事的工作的基本内容与方法,使他们明确自己工作的职责、程序、标准,并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等,从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位,使他们尽快进入角色。但是,很少会有公司会告诉新员工在公司中最应该注意的是什么。新员工的家长多半会告诉自己的孩子要少说话,多做事,好好表现等。但是这些忠告,对新员工来说并非最为重要。对新员工该怎么做,以及如何做,确实需要有人指导一下。新员工培训内容的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习等等。

新员工培训内容收益——

使新员工了解企业的绩效需要团队力量,而不是个人的英雄主义,企业团队是一个链条,任何环节出现松动都会影响最终的成果,从而让每名员工以集体利益为先,全面配合团队工作,通过默契配合使

团队发挥最大效应。

新员工培训的【目的】:在于帮助新员工尽快熟悉工作环境,认识公司文化,帮助员工提高个人素质,培养职业道德、敬业精神和团队意识,使员工由社会人成为公司职业人。新员工的培训内容一般首先要介绍公司概况,让新员工全面了解、认识公司,减少陌生感,增加亲切感和使命感。另一个重要的培训内容是新员工的职位说明及职业必备,要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款,并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能,接受新员工提出的问题并给予必要指导。

新员工心态培训——

心态的调整对于组织的初入者,尤其是那些象牙塔里走出来的大学生们很重要。现在有许多刚大学毕业的新人,放不下大学生或研究生身份,委屈的做些不愿做的小事情,如端茶倒水、跑腿送报,他们忍受不了做这种平凡或平庸的工作,从而态度消极想跳槽,这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。

新员工培训内容调查信息分析——

1、课题调查研究的侧重点

课题调查侧重点有如下两方面:

①调查企业管理者对大学期间大学生最重要的素养和能力培养的分析评价;影响大学毕业生就业的自身因素;大学生最需要改善方面的看法。通过大学毕业生就业素养评价对接大学教育目标的科学、和谐发展与企业如何有效地培育大批知识型劳动者人才成长的战略思考及具体举措。

②调查和研究企业管理者对职场新员工(3年以内)最需要具备的职业素养和职场行为以及最急需改善的职场不良品性、行为习惯的感受、评价和呼声。从中探求适合企业需要的人才培养模式、途径、素养结构和行为规范。加速新一代知识型劳动者人才的成长、成功、成熟过程,以增强企业竞争和大学竞争中的“软实力”。

2、调查信息结果显示

①企业管理者对在大学期间大学生最重要的素养和能力培养的调查结果显示,按照“非常重要”选择比例排序%:

1、思想道德素养、价值倾向77.4%;

2、勤恳、踏实、敬业奉献精神70.8%;

3、获取知识的学习能力61.9%;

4、发现和解决问题的探索能力61.7%;

5、心理素养60.1%;

6、创新意识和能力55.3%;

7、团队合作能力52.0%;

8、积极追求进步的热情47.6%;

9、动手操作能力46.0%;

10、文明礼貌,亲和力强39.9%;

11、人际交往能力37.3%;

12、身体素养36.7%;

13、基础理论、专业知识水平35.3%;

14、组织管理能力27.1%。

②企业管理者对影响大学毕业生就业自身因素的调查结果再一次显示,企业管理者对大学毕业生内在蕴藏的无形软素养最看重个人品行,非常重要+比较重要=95.3%。而有形的外显因素:经验经历、学习成绩看得较轻,位列最末端。

③企业管理者对职场新员工最培养需要和具备的职业素养和职场行为的调查结果显示,按照“非常重要”选择比例排序%:

1、具有责任心,懂得承担76.6%;

2、为人正直、诚实,心理素养好,稳定性强,工作自觉性高66.8%;

3、勤快、吃苦,具有敬业奉献精神,做事中懂得做人66.0%;

4、进取心强,有激情,工作主动56.9%;

5、忠于职守的忠诚意识54.2%;

6、懂得感恩、向善,对父母有孝心,对他人有爱心52.6%;

7、会独立思考,有创新意识和能力51.0%

8、善于学习,获取知识的能力强50.1%;

9、守时、认真49.7%;

10、承受得挫折、压力,性格开朗坚韧;

11、具有沟通交往能力,适应性强42.4%;

12、执著、任劳任怨忍耐力41.9%;

13、基础知识扎实,做事条理能力强,具有组织管理潜力32.8%

14、尊重师长、同事,具有团队合作精神,懂得配合54.4%。

④企业管理者对职场新员工最急需改善的不良品性和行为习惯的调查结果显示,按照“非常重要”选择比例排序%:

1、随意毁约,违背诚信70.6%;

2、工作态度散漫,做事没精神,稳定性差63.1%;

3、思想不追求上进,糊弄工作,得过且过59.4%;

4、自私,缺乏良性竞争意识57.6%;

5、自我为中心,不尊重上司,不尊重同事和客户56.0%;

6、不守时54.0%;

7、办事拖延,易推诿找借口53.7%;

8、注重享受、功利性强,拜金主义、耐不住寂寞,急待快速致富52.9%;

9、眼高手低,好高骛远,懒惰51.5%;

10、好打听、议论他人隐私;随意泄漏公司商业秘密48.8%;

11、无法与他人合作,与人不愿交往、不懂交往、不善交往48.1%;

12、言行粗鲁,不懂事,不成熟45.1%;

13、两极思维、情绪易波动、承受力差、心理脆弱43.5%;

14、爱发牢骚,背后说坏话37.1%;

15、表现欲过强,随意打断和否定别人,过强的主观好恶34.8%;

16、思想偏见和无知33.9%。

⑤企业管理者对大学毕业生最需要改善方面的调查结果显示,按照“非常重要”选择比例排序%:

1、踏实、务实、克服浮躁65.2%;

2、耐挫、坚忍、挑战困难的勇气和心理素养64.3%;

3、提升道德品质和人文素养59.5%;

4、适应环境变化能力54.5%;

5、勤于分析问题、解决问题的意识和能力52.9%;

6、加强基础理论学习勇于解决实际问题的操作能力46.0%;

7、锻炼人际交往沟通能力40.1%;

8、尊敬师长、谦虚自省能力36.9%;

9、加强基础和专业知识的持续学习能力34.2%;

10、口头表达能力31.0%;

11、文字表达能力23.9%。

新员工培训内容背景:

在进行新员工培训内容之前,我们先来看看一些问题:

为什么许多企业明确界定不招聘应届毕业生?

为什么经历丰富的你,专业很好,求职却屡受打击?

为什么你总是得不到提升,也得不到高薪?

为什么你做事,老板总不满意?

为什么工作很多年,你却总是找不到前进的方向?

为什么你对工作总是没有成就感,总是厌倦工作?

为什么你总是缺少职业竞争力?

为什么总是陷入人际关系的危机中?

为什么你频繁跳槽,可总是找不到感觉?

„„

近年来大学毕业生就业压力日益增强,他们苦于找寻不到中意的落脚点;企业等用人单位却频繁流连于各类招聘市场,苦于找不到中意的所需人才。人才供需双方不对接的现状已成为近年来大学毕业生就业压力日益加大的突出问题之一。如何改善就业链条的阻塞和不良循环?企业究竟希望在校大学生和毕业入职新员工储备和具有怎样的职业素养、行为?大学教育目标应该有哪些改进和调整,才能使人才供需双方顺利对接?如何从企业管理者的带兵感受和具体评价分析中探究促进大学毕业入职(3年以内)新员工养育良好的职业素养和职场行为习惯、提高知识型劳动者岗位成才效益、增强企业竞争软实力、提升大学毕业生就业质量?

新员工培训内容的“五力”模型:

第一力、新员工培训内容的拓展力

1时代的驱动2市场的选择3标准的圈定4功底的激发

第二力、新员工培训内容的操盘力

1计划有套路2实施有归位3检查有跟踪4调整有步骤

第三力、新员工培训内容的聚心力

1宽严相济2恩威并施3奖罚分明

第四力、新员工培训内容的沟通力

1沟通营造和谐2求得上级支持3搞好同级配合4倾听下级心声5利用会议交流

第五力、新员工培训内容的洞察力

1挖掘冲突根源2鉴别特殊人才3减少各种压力4降低企业内耗

新员工培训内容获得的4个主要收益——

①“具有组织管理能力”:企业管理者对新员工具有组织管理能力的关切度排位最低端占27.1%,新员工此项需求明显偏高,达41.6%,反映出对其自身权利需要的满足比较关注和期待。

②“发现和解决问题的探索能力”:企业管理者为61.7%,新员工为70.8%,他们渴望胜任岗位实践的运作能力、创新能力并希望得以较快表现和能得到他人的认可和尊重。

③“人际交往能力”:企业管理者占37.3%,新员工占50.7%,寻求被新群体接纳的社交需要在新员工中很受期待。新员工在以上三方面明显高于企业管理者的需求心态,说明美国心理学家麦克利兰提出人的需要分为三种,即成就需要、权力需要和社交需要依然很现实地存在并吸引着人们的成长心理需求。

④“善于学习,获取知识的能力强”:企业管理者占50.1%,新员工占60.7%,通过善于学习(渴求得到培训机会成为大学生选择企业的第一要素)保持自身专业技术知识更新与能力提升的优势,成为知识型新员工实现自身价值的一条重要途径和满意度指标。

总之,新员工以上的尊重需求和自我实现需求的新动态、新渴求值得引起企业、大学人力资源部门和决策者、管理者的关心、关注,并需协同制定面向新知识型员工成长成才的战略构想。

新员工职业素养培训

简单的讲,新员工职业素养就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化,即在合适的时间、合适的地点,用合适的方式,说合适的话,做合适的事。使新员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。具体讲包括:新员工职业素养包含职业道德素养、新员工职业素养行为规范和新员工职业素养技能三个部分内容。

新员工职业素养(ProfessionalQuality)是劳动者对社会职业了解与适应能力的一种综合体现,其主要表现在职业兴趣、职业能力、职业个性及职业情况等方面。影响和制约新员工职业素养的因素很多,主要包括:受教育程度、实践经验、社会环境、工作经历以及自身的一些基本情况(如身体状况等)。新员工职业素养是个很大的概念,专业是第一位的,但是除了专业,敬业和道德是必备的,体现到职场上的就是新员工职业素养;体现在生活中的就是个人素养或者道德修养。新员工职业素养是指职业内在的规范和要求,是在职业过程中表现出来的综合品质,包含职业道德、职业技能、职业行为、职业作风和职业意识等方面。

可以说,新员工职业素养是人才选用的第一标准;新员工职业素养是职场致胜、事业成功的第一法宝。

新员工职业化培训5要素:

1、职业意识

要成为职业人,你需要具备的职业意识主要有:角色意识、目的意识、问题意识、行动意识、变革意识、计划意识、短板意识、客户意识、成本意识、利润意识、市场意识、营销意识、经营意识、战略意识、效率意识、质量意识、责任意识、团队意识、创新意识、服务意识、完美意识、细节意识、舍弃意识、系统意识、健康意识、危机意识、人才意识„„

2、职业心态

成为职业人,你需要具备的职业心态主要有:积极的心态、主动的心态、空杯的心态、双赢的心态、包容的心态、自信的心态、给予的心态、行动的心态、学习的心态、老板的心态、羞耻的心态、奉献的心态、服从的心态、竞争的心态、专注的心态、感恩的心态„„

3、职业道德

职业道德是指从事一定职业劳动的人们,在特定的工作和劳动中以其内心信念和特殊社会手段来维系的,以善恶进行评价的心理意识、行为原则和行为规范的总和,它是人们在从事职业的过程中形成的一种内在的、非强制性的约束机制。谭小芳认为,职业道德是事业成功的保证,职业人必备职业道德。职业道德主要内容:爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会„„

4、职业行为

谭老师表示,职业行为包含职业人对工作、对企业、对老板、对同事、对客户、对自己等方面的行为规范。坚守这些职业行为,就是你新员工职业素养素养的成熟表现。

5、职业技能

职业技能是工作岗位对工作者专业技能的要求,新员工职业素养必备职业技能主要有:角色认知、正确工作观与企业观、科学工作方法、职业生涯规划与管理、专业形象与商务礼仪、高效沟通技巧、高效时间管理、商务写作技巧、团队建设与团队精神、人际关系处理技巧、商务谈判技巧、演讲技巧、会议管理技巧、客户服务技巧、情绪控制技巧、压力管理技巧、高效学习技巧、激励能力提升、执行能力„„

新员工培训内容内容的四方面——

新员工培训内容内容应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程

1、新员工培训内容之意志培训

意志培训的形式主要是军训,其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。

军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定,但最少一周,最多一个月为宜。时间太少,新员工还没进入状态就结束了,时间太长会造成员工的厌烦心理,再说企业的成本也会大幅增加。

军训期间,谭小芳老师建议晚上不要用来搞军事训练,而应利用这个时间开展多样化的各类活动,以丰富生活,淡化军训的枯燥感。比如可以结合企业的实际情况开展演讲竞赛、辩论赛、小型联欢会等,这样既能加强新员工之间的熟悉交流,也能为企业发现一些优秀的人才。

2、新员工培训内容之认知培训

认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容,学习的方式实行集中培训,并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业,从而尽快找准自己的企业中的定位。认知培训时间2天为好,建议增加1天带领新员工参观公司的工厂或代表性的地方,并安排座谈交流。认知培训结束后一定要进行认知性的测验,以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。

3、新员工培训内容之职业培训

职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换,成为一名职业化的工作人

员。其内容主要包括:社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等,培训的方式是集中培训,讲师根据企业实际情况,内外部均可。谭老师提醒需要注意的是职业培训的形式一定要多样化,不宜用宣讲式,尽可能采用互动式,让新员工在互动的过程中领悟所学的知识,这样才能在以后的工作中运用自如。当然,职业培训结束时还是可以进行考核的,建议采用开放式的考核方式,比如论文或者情景模拟等。

4、新员工培训内容之技能培训

技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训,现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。谭老师认为技能培训有两种培训模式:一是集中培训,即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训,这样可以扩大技能的传播范围,节约培训成本,但沟通难以深入,并且要达到一定的人数才适合集中培训;一是分散式培训,即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导,并确定指导责任制,一名老员工可以指导一名或多名新员工。不过实际工作中,我们常常是将这两种培训模式结合起来运用,使技能培训作的更好。

新员工培训内容的ABC三大法则:

即:Attitude:态度;Behavior:行为;Change:转变;

作为店长一定要通过自身的成长经历,工作状态等,向新店员传达正确的工作态度,要让他们认识到“销售是一件有趣的事情”,在乐观向上的氛围中树立起一种“快乐店员”的良好心态;第二,则是要观察新店员们的工作表现,尤其是要注意观察他们在待客礼仪、顾客接触以及商品爱护等方面的表现;第三则是要在以上两个方面的基础上,店长应通过召集新店员面谈会、训导员小组会以及个别谈话、现场辅导的方式,对于新店员的改变进行比较总结。店长对于新店员的进步不应吝惜赞美的言辞,通过“赞美-遗憾-希望”的三明治式训导方法,帮助新店员树立信心,激发他们的工作激情和干劲。

新员工培训内容的OJT制度:

优秀的店长在培训新员工时,也会采取比较传统的新人培育方法,譬如中国带有OJT(On-JobTraining)色彩的师傅徒弟制。当然,这与电影里粗暴的师傅棒打不争气的徒弟是完全不同的两回事。而是说,优秀的店长特别善于运用感性的方式,通过亲情化的沟通交流,潜移默化地达到“不言而身教”的作用。通过亲情化的管理,以身作则,从而达到培育和管理新员工的双重目的,将管理转化为培育是一门艺术,只有优秀的店长才能够体悟到个中的道理,也才能够做得更好!

新员工培训内容要戒除的七个坏习惯——

坏习惯一:上班踩点,下班按点

坏习惯二:上班总是有事,下班总是没事

坏习惯三:QQ、MSN、ICQ,一个都不能少

坏习惯四:上网多,“上班”少

坏习惯五:桌子、本子、脑子一样乱

坏习惯六:事前计划少,事后补救多

坏习惯七:勤于琢磨,耻于下问

新员工培训内容的蘑菇管理定律——

据了解,蘑菇管理定律一词来源于20世纪70年代一批年轻的电脑程序员的创意。由于当时许多人不理解他们的工作,持怀疑和轻视的态度,所以年轻的电脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。电脑程序员之所以如此自嘲,这与蘑菇的生存空间有一定的关系。 “蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落,不受重视的部门,只是做一些打杂跑腿的工作,有时还会被浇上一头大粪,受到无端

的批评、指责、代人受过,组织或个人任其自生自灭,初学者得不到必要的指导和提携,这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。

蘑菇的生长特性是需要养料和水分的,但同时也要注意避免阳光的直接照射,一般需在暗角落里培育,过分的曝光会导致过早夭折。古时,蘑菇的养料一般为人、兽的排泄物,虽不洁但为必需品。专家表示,从两者的关系来看,地点、养料两方面的条件给予了蘑菇的生存空间,但须为自生自灭,新进学者亦是如此。

给新员工培训内容的建议——

1、初出茅庐不要抱太大希望:当上几天“蘑菇”,能够消除我们很多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看问题也更加实际;

2、耐心等待出头机会:千万别期望环境来适应你,作好单调的工作,才有机会干一番真正的事业;

3、争取养分,茁壮成长:要有效的从做蘑菇的日子中吸取经验,令心智成熟。

作为公司的新鲜血液,新员工也是推动公司未来成长的关键动力。谭老师认为,由于工作环境和工作习惯的陌生,新员工经常会不知所措,容易导致在很长一段时间内工作效率很低,甚至难以融入企业而离职。

新员工培训内容的四个发展阶段:

憧憬向往期。新员工刚进入企业时,满怀激情,希望能有展示自己才华的舞台,尽快得到企业的认可。但是,除了在应聘时获得的简单信息外,新员工对企业的实际运作情况几乎一无所知。此刻,他们最想知道的是公司的生产与经营状况、规章制度、工作流程、公司对员工的要求、企业文化以及未来发展前景等基本情况,以便通过深入了解并对照自身素质作出比较清晰的定位。

角色模糊期。新员工在参加了公司组织的集中培训并工作一段时间后,对企业有了一定程度的了解,但由于对自己的岗位职责没有清晰认识,因此对即将从事的工作和未来的职业发展方向感觉迷茫,希望对工作环境和岗位要求有清晰的了解和认识。同时,从这一时期开始,随着对企业了解的不断加深,原有的完美预期与现实之间产生了一定的差异,思想容易出现一些波动。

发展认同期。随着对企业的深入接触和熟悉,员工对“新家”有了归属感和认同感。同时,在逐步建立清晰、理性的企业概念和岗位概念时,他们也不断寻找工作与个人兴趣的结合点,这也是新员工真正融入企业,成为企业“内部人”的过程。在这一时期,新员工渴望得到肯定和鼓励,获得工作的成就感;同时,企业也要求他们在工作中,能够建立起良好的人际关系和工作关系。因此,这一时期,他们在逐步认同企业的同时,也获得了企业的认可。 踌躇满志期。新员工在接受了公司提供的系统培训后,经过师傅的指导和同事的帮助,已经较好地适应了工作环境,发展了一定的人际关系,自身的综合素质和自信心也得到了明显的提高,渴望有机会承担重任,以展示才华、体现价值。

新员工培训内容与自我管理

新员工自我管理方面——有4个注意事项如下:

(1)学习不能停滞

工作其实是新的学习的开始。谭老师表示,从走上工作岗位到结婚这段日子里,还有很长一段可以自由支配的时间,更可以安心的学习。学习有人会觉得是乐事,但更多的人,可能觉得是负担。为了自己的美好未来,为了今后职业生涯更顺利,那么学习是必要和必须的。

(2)把每一件小事做到“完美”

这个可能很多新员工培训内容的时候也会提到。刚开始工作的时候,由于经验和技能的缺乏,很可能做的都是些打打字,整理文档,这些类似的小事。不要忽视小事,这些是员

工事业的起点,每一个职业人都是这样过来的。

正如“一屋不扫,何以扫天下”一样,“不积跬步,无以至千里”。小事就是大事,你的现在所能做的就是小事,但你的上级和你的同事就是从这些小事中来认识和看待你的学习态度、工作态度、工作能力和工作方法。只有从“小事”做起,以后才能做“大事”。

(3)尽快实现角色转变

专家表示,学生的角色和员工的角色有很大的不同,学生多半只需要学习,只需要对自己负责就行了;而员工的角色,不仅需要快速学习,更需要为公司创造价值,这就要求个人能够尽快进入角色,熟悉工作方法和与其他同事交往的技巧,不断学习,并尽快为公司创造价值。

(4)培养一个有益的爱好

因为工作并非生活的全部,当你在工作之余,有所依托,也就有了释放自己工作压力的途径。爱好不在多,在精,人的精力是有限的,专门从事一项业余爱好,让这种爱好发挥到专业水准。如果这个爱好能够有“盈利”的能力,那是最好不过的事情了。

新员工培训内容与新员工管理

企业管理者应从以下三个方面入手管理新员工:

1、对新员工实行岗前培训

岗前培训内容主要是企业状况、发展前景、产品介绍、规章制度、企业文化等,使新员工对企业有一个全面、概括性的了解。主要是部门职责、岗位职责、工作状态(如正在做的工作、工作困难、未来工作重点)等内容,通过培训可以使新员工尽快熟悉本职工作并进入角色。

2、让老员工对新员工进行“传、帮、带”

老员工入职时间长,有一定的工作经验和职场资历,新员工上岗后,可以让老员工带新员工一段时间,等新员工熟悉了工作流程,再放手。这样,新员工没有了上岗后因为工作流程不熟悉而产生的压力,就可以轻装上阵了。专家建议:在具体操作上,可以使之责任化,明确老员工带新员工是一种责任,以及如何以“老”带“新”,而不是对新员工的排斥或挤兑。

3、企业对新员工的管理要引入人性化的机制

新员工入职后,公司高层对新员工进行入职谈话是必要的,在谈话中,除了给新员工必要的鼓励外,明确职位薪酬待遇等入职后的细节问题,让新员工感受到公司对自己的重视和企望,避免不必要的误会和摩擦,坚定留下来的信心。同时,给新员工恰当的工作定位,为新员工规划职业发展前景,这对于新员工来说可能比高薪更具诱惑力。

新员工培训内容目的——

1、明确责任和权力

对于一个新员工而言,当他们刚刚进入一个新企业时,面对的企业的战略、产品、同事、企业文化,一切都是新的,感觉就像跨入了莽莽的原始森林,容易迷失方向、不辨东西。 谭小芳老师认为,新员工责权利是否明晰,是否对等对其情绪影响较大,大量的内耗都产生于此,不满和怨愤是企业最大的成本,企业领导者在统一思想时,不要忽略这方面问题。 这个部分的主要组成部分是:岗位内容(Position):即关于岗位基本情况的培训,包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。通过此方面的培训,可以使员工对本职工作有较深的了解,从而可以迅速适应岗位要求。

2、统一核心理念

新员工必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一,形成一个信仰,这是对企业最低也是最基本的要求。如果没有共同的价值观念,不互认企业的文化,根本谈不上一种合作,相互之间很难达成一种默契,员工带着情绪工作,每天做着与自己价值观向背的事情,工作效率必然低下。

为保证企业内不能有第二个主流文化的存在,绝对不能有个人色彩的价值观存在,迪斯尼公

司推出了《新进员工培训规范》,其目的是将新进员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。我听说,松下幸之助有一句名言:如果你犯了一个诚实的错误,公司是会宽恕你的,把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值观,就会受到严厉的批评,直至解雇。

3、熟悉公司、提升自我

新员工入职培训是一个系统性的项目,既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况,还要考虑员工的短期发展和长期发展,因此要系统地设计培训课程,使之成为一个系统化的整体。

新员工服务礼仪培训——

我们正处在一个急剧变革和竞争的时代。面对激烈的职场竞争,要想求得成功、获得发展,必须要有良好的礼仪修养,新员工更是如此。新员工面临着从社会人、从学生到职业人的角色转变,需要有一个积极的职业心态及规范的职业化举止,以适应职业人的角色需要。学习礼仪,就是使新员工在群体生活中掌握交往艺术,使工作态度更积极、工作形象更规范、行为举止更得体。这些都会影响一个人在职场的未来发展。注重礼仪,追求和谐,掌握交往原则,融洽人际关系,是每一个新员工都必修的一门课。

新员工如何尽快适应新环境、融入集体、进入角色呢?

首先要有一个良好的心态。由于个人的经历形成的思想和价值观不同,会对同一件事情得出不同的结论,因此,新员工进入一个陌生的工作环境当中,“心态归零”非常关键。企业中存在的不足和问题是很正常的现象,不要带着情绪和抱怨工作,那样你就会发现工作中到处都是问题。

正如“一个硬币的两面”,对于同样的压力和困难,悲观的人逃避,乐观的人则认为这是对自己的一种锻炼,是成长的阶梯。所谓:"态度决定一切",谭老师认为,新员工只有具备良好的心态,才能够正确面对各种困难,客观的看待眼前的问题,并会采取措施来解决它,进而提高自己的能力,才能尽快的融入到新环境。

新员工培训内容案例1——

“不经历风雨怎么见彩虹,没有人能随随便便成功”,想一口吃成大胖子更是不切实际,新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己,就要首先在心态上摆正。请看以下案例: 案例:卡莉·费奥丽娜从打杂到惠普CEO

卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后,第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员,她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择,但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的本分。她毫无怨言,在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会,几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么,于是她得到了一次撰写文稿的机会,就是这一次,她的人生从此改变。这位卡莉·费奥丽娜就是惠普公司前CEO,被尊称为世界第一女CEO。一个组织,一般对新进人员都一视同仁,无论你是多么优秀的人才,都只能从最简单的事情做起。“蘑菇”的经历,对于成长中的年轻人来说,就像蚕茧,是羽化前必须经历的一步。

新员工培训内容案例2——

例如,海尔公司在新员工入职后通常做的第一件事是:举办新老“毕业生”见面会,通过师兄师姐的亲身感受理解海尔。新人也可以通过面对面与集团最高领导沟通的机会,了解公司的升迁机制、职业发展等问题。新员工在“心中有底”的情况下自然容易把心态放平稳。 此外,做好细节工作也能让新员工产生归属感。如在军训的时候,人力资源部就准备了酸梅汤,让新员工训练一结束就可以喝到。中秋节,集团总裁从外地赶回来与同学们一起度过良宵,这些都能让新员工体会到家的感觉,认为公司就是自己的第二个家。在集中培训之后,

人力资源部要做的事就是让新员工把心里话说出来,以形成民主自由的氛围,使其更有信心投入到新的工作中。

新员工培训内容案例3——

案例分析:Intel的新员工培训内容

Intel的新员工培训内容基本上不涉及技术方面的内容,在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况,Intel公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过程,整个公司的架构,亚太区、中国大陆的架构,很大部分是讲Intel的文化,5天课程可能有2天在讲Intel的文化,详细介绍Intel的方向是什么,战略是什么。

Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM(utivestaffmember),称为newhireforum,Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的会是在新员工在Intel工作6至9个月后,这些高级副总裁来回答他们一些问题。

Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情,Intel要求经理对新员工是一对一交流的内容是什么,第二个培训是什么,都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录,保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容,在经理行为的评估时,30%看他们在管理员工方面的表现。

Intel在新员工培训内容方面有明确的预算,而其他培训基本上是根据需要进行,没有明确的预算。Intel从来不拿培训当奖励员工的方式,培训是根据工作的要求来进行,不能够他们工作好,就送他们去美国培训一个星期。

新员工培训内容案例4——

IBM的新员工培训内容

蓝色巨人IBM公司多年位居全球企业500强前列,有业内人士戏称,IBM是中国IT业的“黄埔军校”。那么,IBM是如何进行新员工培训内容的呢?有人称IBM的新员工培训内容是“魔鬼训练营”,因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为其两周的培训外,IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要以过三个月的“魔鬼”训练,内容包括:了解IBM内部工作方式,了解自己的部门职能;了解IBM的产品和服务;专注于销售和市场,以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意;素质培训,包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。

经培训考核合格后,学员获得正式职称,成为IBM的一名新员工,有了自己的正式职务和责任。之后,负责市场和服务部门的人员还要接受6-9个月的业务学习。从员工进入IBM那一天起,IBM就给每个员工勾画了学习的蓝图。课堂上,工作中,经理和师傅的言传身教,自己通过公司内部的局域网络自学,总部的培训以及到别的国家工作学习等等,庞大的全面积培训系统一直是IBM的骄傲。

新员工培训内容案例5——

如果新员工觉得自己只不过是企业中的普通一员,他们就会像普通的员工那样行事。相反,他们如果一开始就觉得备受欢迎和重视,就更有可能为企业创造价值。那些对他们表示欢迎的人很容易相处,所以他们也能够更快、更容易地融入他们所在的团队和企业。在美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织(TheNHHEAFNetworkOrganizations),当新员工走进入职培训课堂时,该组织会通过幻灯片来对他们表示问候,上面写着:“欢迎您到来!”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外,他们也会收到来自总裁兼CEO德劳因(ReneDrouin)的欢迎致辞(他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞)。

新员工培训内容案例6——

理解企业全局在培养员工投入度方面发挥着重要的作用。阐述企业的使命和伟大之处是使员

第四篇:《新员工培训应该涉及到的内容》

新员工培训应该涉及到的内容.txt熬夜,是因为没有勇气结束这一天;赖床,是因为没有勇气开始这一天。朋友,就是将你看透了还能喜欢你的人。1.公司概览

2.组织架构

3.管理理念

4.企业文化

5.规章制度

6.职业道德

7.主要产品或项目

生产流程及工种介绍

5S、安全生产管理

部门内部组织结构和岗位说明

岗位职责

岗位工作流程

部门内部相关制度

安全意识

岗位操作指导书

班组规章制度

岗位技能培训

安全生产

新员工入职培训

新员工入职培训(Orientation,也称职前教育、导向培训等),是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。

一颗风险种子

提起入职培训,一个常见的误解:“不就是报到上班嘛!慢慢来,员工自然会熟悉一切、适应一切的!何必大事声张?”据统计,国内的企业约近80%没有对新进员工进行有效的培训,就立即到岗位上去正式工作了。就算做此培训的企业,很多也不太重视,往往把它当作员工到岗日的一个简单“行政步骤”,草草而过,不细致,欠规范。殊不知,这样的做法尽管没什么错,但却会埋下人才流失的“风险种子”。

其间的缘由不难理解。

新员工在进入企业之初面临着几个典型问题:公司当初的承诺是否会兑现?工作环境容易融入吗?是否会被新的群体接纳?初入一个全新的环境,新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的是和工作职责直接相关的,比如,不同的业务流程,不同的行业、客户群;有的是管理风格和企业环境方面的,比如,财务审批制度比其以前任职企业的更为复杂严格了,部门间沟通途径不一样了,甚至电邮传发的权限性规定不同了„„很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节,对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”,而且在陌生的压力环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头,埋下人才流失的风险种子也就不奇怪了。

要规避这颗风险的种子,就应在短时间内让让企业所录用的员工快速进入角色、融入企业,从“局外人”转变成为“企业人”。这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注,形成员工的归属感,对个人在企业中的职业发展充满信心。所以,及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。它既是选才招聘的后续步骤,也是企业做好retention(留才)工作的第一步。

两个培训方面

入职培训是一项由企业的人力资源部门和新员工的直接上级共同协作的工作。根据培训的两大类内容,通常由两方面分别主导和负责。(见下表)

■一般性---HR培训

- 企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观)

- 本行业的概况,公司的行业地位、市场表现、发展前景

- 基本的产品/服务知识、制造与销售情况

- 企业的规章制度与组织结构

- 公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守 - 薪酬和晋升制度

- 劳动合同,福利与社会保险等

- 安全、卫生

- „...

●专业性---部门主管

- 工作场所、办公设施设备的熟悉

- 内部人员的熟悉(本部门上级、下属、同事;其他部门的负责人、主要合作的同事)

- 了解业务、流程、职责、权限,包括客户、产品、市场、行业、对外联络方;有时需实地进行,如参观生产、仓库、研发实验室等 - 视岗位而定

- 专业性的技术、业务、财务等管理方法训练 - 视岗位而定

- „„

其中,第一部分内容相对标准化,部门或岗位的差异不大,一般由人力资源部门承担和组织,所需时间也通常比较短暂且固定间,而且,规模大、新招员工多而频密的公司还可集中采取团体性的课程,成本低效率高。

而第二部分内容则根据不同岗位的实际工作需要,主要由新员工的直接主管/部门负责人拟定并推动执行,所需时日则可有很大差异,短则一两日,长则数月,但一般以试用期为上限。在这里,辅导计划是个不错的工具。主管可以根据新员工的个人情况量身订做,考虑其当时的职务所需以及将来的发展所需,使新人的学习有特定的方向;依据辅导计划,主管可每周或每月定期了解新人学习和适应情况,不时面谈,沟通彼此的想法,修正不适当的部分。通过这种方式,主管不需要全天候“监视”新人的所作所为,也可培养新员工对工作的认同感和责任感。

而这两部分培训的所有相关的纪录、执行跟踪、效果反馈等可由HR部门总体掌控。(可采用检查清单等工具,见GE示例)

示例:GE的新员工导向培训活动checklist (生产岗位)

报到当天

- 欢迎加入本公司,担任此职务

- 指引更衣箱及洗手间的地点 - 指导员工食堂和饮水点

- 介绍进出厂区及门卫检验制度

- 引领参观工作地点和状况

- 介绍作息与考勤制度

- 本部门/班组工作介绍

- 引见部门/班组同事

- 介绍安全规程与安全设备的使用

- 引导新员工开始工作,介绍工作规程

- 提醒他在有问题/需要帮助时可找的人员

第一天之后

- 介绍薪酬体系

- 介绍自备车停放及公司交通车情况 - 介绍公司医疗卫生设施

- 进一步仔细明确安全规程

- 深入介绍本部门/班组中各职位间的合作关系

- 下班前检查其绩效、讲评并答疑

前二周

- 介绍公司福利待遇

- 介绍投诉及合理化建议的渠道

- 检查工作习惯是否有违安全要求

- 继续检查、讲评和指导其工作

几种培训方式 入职培训的方式方法可灵活多样。可以是授课式、研讨会形式,也可以是在岗实地培训(On The Job Training),甚至可以是户外训练等方式。

第五篇:《新员工入职培训内容有哪些》

新员工入职培训内容有哪些

很多企业对于新员工入职培训特别重视,新员工入职培训内容也是五花八门。笔者结合自己的工作经验,认为新员工培训内容应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程。

意志培训

意志培训的形式主要是军训,其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定,但最少一周,最多一个月为宜。时间太少,新员工还没进入状态就结束了,时间太长会造成员工的厌烦心理,再说企业的成本也会大幅增加。

军训期间,建议晚上不要用来搞军事训练,而应利用这个时间开展多样化的各类活动,以丰富生活,淡化军训的枯燥感。比如可以结合企业的实际情况开展演讲竞赛、辩论赛、小型联欢会等,这样既能加强新员工之间的熟悉交流,也能为企业发现一些优秀的人才。

认知培训

认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容,学习的方式实行集中培训,并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业,从而尽快找准自己的企业中的定位。

认知培训时间2天为好,建议增加1天带领新员工参观公司的工厂或代表性的地方,并安排座谈交流。认知培训结束后一定要进行认知性的测验,以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。

职业培训

职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换,成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括:社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等,培训的方式是集中培训,讲师根据企业实际情况,内外部均可。

需要注意的是职业培训的形式一定要多样化,不宜用宣讲式,尽可能采用互动式,让新员工在互动的过程中领悟所学的知识,这样才能在以后的工作中运用自如。当然,职业培训结束时还是可以进行考核的,建议采用开放式的考核方式,比如论文或者情景模拟等。

技能培训

技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训,现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。

个人认为技能培训有两种培训模式:一是集中培训,即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训,这样可以扩大技能的传播范围,节约培训成本,但沟通难以深入,并且要达到一定的人数才适合集中培训;一是分散式培训,即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导,并确定指导责任制,一名老员工可以指导一名或多名新员工。不过实际工作中,我们常常是将这两种培训模式结合起来运用,使技能培训作的更好。

最后,补充说明一点:新员工培训并不是其上岗后就结束了,而应该在一定时间段里面给以保持,最好能保持到1-2年,因为这个时间是新员工的快速适应期和成长期,需要企业从不同的角度给与支持与引导,从而使员工能够更快的进步、更好的发展,也能为企业做出更大的效益贡献。

第六篇:《新员工培训概念》

新员工培训概念

成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念,并塑造员工行为的作用,为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。那么,新员工培训到底应该包括哪些内容?如何去做呢?

新员工培训的重要性

新员工培训,是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节。它又被称为入职培训,是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程,同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部,并成为团队一员的过程。

员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化,明确自身角色定位,规划职业生涯发展,不断发挥自己的才能,从而推动企业的发展。

对企业来讲,新员工未来选择如何在企业中表现、决定自己是否在企业长期发展,很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受,在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效和行为,而这些因素和新员工入职培训的效果关系密切。

成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念,并塑造员工行为的作用,它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁,并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实基础。 新员工培训的目的

刚刚进入企业的员工,无论过去是否具备工作经验,都会对自己能否适应新的环境和文化、能否胜任新的工作、能否和上下级以及同事之间处好关系、个人未来发展前景如何等问题产生不同程度的忧虑,新员工培训的目的之一就是打消顾虑和解释疑问。

新员工培训的基本目的是要让新员工了解有关企业的基本背景情况,使员工了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式的同时,了解工作的流程与制度规范,帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准,并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等,从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位,更好地规划职业生涯,提高工作绩效。

新员工通过新员工培训,首先要使员工明确自身的岗位职责,适应新的业务流程和管理方式,掌握基本的技能,可以更快地进入角色,胜任工作;其次,帮助新员工建立良好的人际关系,使其能够更好地融入团队,并增强员工的团队意识与合作精神;再次,通过一系列的文化理念的宣贯传递价值理念和规范行为,促使新员工思想和行为发生转变;最后,通过新员工培训中发现的各种问题和积累的信息,为今后的招聘、选拔、职业生涯规划等提供信息反馈。

新员工培训的内容和形式

新员工培训的内容一般包括企业普通知识培训、部门内工作引导和部门间交叉引导。

1、普通知识培训是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练,以及培养员工掌握基本的工作技巧。新员工普通知识培训一般由人力资源部及各部门行政人员共同组织,由人力资源部门负责实施。由人力资源部向每位正式报到的新员工发放《员工手册》,并就企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、发展规模、前景规划、产品服务与市场状况、业务流程、相关制度和政策及职业道德教育展开介绍、讲解和培训,使得新员工可以全面了解、认识企业,加深认识并激发员工的使命感。

2、部门内工作引导则是在新员工普通知识培训结束后进行,由所在部门的负责人。部门负责人应代表部门对新员工表示欢迎,介绍新员工认识部门其他人员,并协助其较快地进入工作状态。部门内工作引导主要包括:介绍部门结构、部门职责、管理规范及薪酬福利待遇、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。要向新员工详细说明岗位职责的具体要求,并在必要的情况下做出行为的示范,并指明可能的职业发展方向。

3、对新员工进行部门间交叉培训是企业所有部门负责人的共同责任。根据新员工岗位工作与其他部门的相关性,新员工应到各相关部门接受交叉培训。部门交叉引导主要包括:该部门人员介绍;部门主要职责;本部门与该部门联系事项;未来部门之间工作配合要求等。

新员工培训的形式多种多样,企业可以根据自己的实际情况选择采用。对于企业基本情况介绍可以采用参观、讲解、亲身体验等形式;职业基本素质可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈,现身说法,也可采用演讲的形式;团队与沟通的培训,可以采用游戏、户外拓展等方式,让每一个参与的人能够有切身感受;融洽新老员工的气氛,可以采用文娱、体育等多种形式;对于岗位工作,部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。

新员工培训的注意事项

1、做好计划是新员工培训成功的基本保证。预则立,不预则废为了避免新员工培训变成走马观花,流于形式,新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点,制定详细的规划,对培训的内容、形式、时间、负责人、费用做出详细的计划,并对执行的过程进行监控。

2、新员工培训不是人力资源一个部门的事情。对于新员工培训的责任部门和人员,一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责划分,明确不同内容的责任主体,并在各自部门和岗位的考核中予以体现,以保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。

3、效果评估非常重要。为了保证实际效果,新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。普通知识培训由人力资源部组织新员工进行测验和座谈,对于不合格者应给予补充培训。部门主管负责就部门内工作引导对新员工进行测验,通过之后才能予以转正上岗。这些信息记录将为今后的招聘、选拔、考评工作提供依据,对于改进和提高也非常重要。

案例分析与点评

Intel的新员工培训

Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容,在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况,Intel公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过程,整个公司的架构,亚太区、中国大陆的架构,很大部分是讲Intel的文化,5天课程可能有2天在讲Intel的文化,详细介绍Intel的方向是什么,战略是什么。

Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM(executive staff member),称为new hire forum, Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的会是在新员工在Intel 工作6 至9 个月后,这些高级副总裁来回答他们一些问题。

Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情,Intel 要求经理对新员工是一对一交流的内容是什么,第二个培训是什么,都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录,保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容,在经理行为的评估时,30%看他们在管理员工方面的表现。

Intel在新员工培训方面有明确的预算,而其他培训基本上是根据需要进行,没有明确的预算。Intel从来不拿培训当奖励员工的方式,培训是根据工作的要求来进行,不能够因为他们工作好,就送他们去美国培训一个星期。

IBM 的新员工培训

蓝色巨人IBM公司多年位居全球企业500 强前列,有业内人士戏称,IBM 是中国IT业的“黄埔军校”。那么,IBM 是如何进行新员工培训的呢?有人称IBM 的新员工培训是“魔鬼训练营”,因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外,IBM 所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练,内容包括:了解IBM 内部工作方式,了解自己的部门职能;了解IBM的产品和服务;专注于销售和市场,以模拟实战的形式学习IBM 怎样做生意;素质培训,包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。

经培训考核合格后,学员获得正式职称,成为IBM 的一名新员工,有了自己的正式职务和责任。之后,负责市场和服务部门的人员还要接受6-9 个月的业务学习。

从员工进入IBM 那一天起,IBM 就给每个员工勾画了学习的蓝图。课堂上,工作中,经理和师傅的言传身教,自己通过公司内部的局域网络自学,总部的培训以及到别的国家工作学习等等,庞大的全面积培训系统一直是IBM的骄傲。 点评:“好的开始等于成功的一半!”,新员工进入公司最初阶段的成长对于员工个人和企业都非常重要。Intel和IBM在这方面都给了我们很多成功的经验:从蓝图的勾画、内容的设计、形式的选择、人员的保障,到费用预算的支持和考评指标的设立,新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划。成功的新员工

培训是人力资源管理的重要一环,为员工顺利融入企业,进而选择长期发展迈出了坚实的一步!

第七篇:《员工培训》

员工培训管理汇总复习(单项选择与填空)

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2、根据企业培训职能部门的组建方式,可以将培训划分为学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织模式。

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4、根据培训方式的不同,可以将员工培训分为全脱产培训、半脱产培训和在职在岗培训。

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6、员工培训的首要任务就是满足企业发展的需要,是属于员工培训原则中的服务于企业战略规划的原则。

7、员工培训的内容和形式应该结合员工的年龄、知识储备、个人能力等实际情况,属于员工培训原则中的按需培训的原则。

8、清晰的培训目标对企业员工的行为具有明确的导向作用,属于员工培训原则中的目标导向原则。

9、有些员工培训的项目的效果是长期的,需要很长一段时间才能显示出经济上的效应,属于员工培训原则中的长期性原则。

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12、员工培训管理的流程包括培训需求分析、培训计划制定、员工培训的实施、培训效果的评估等多个环节。培训需求分析是员工培训管理流程的第一步,在培训需求分析之后,第二步要做的就是员工培训计划的制定。

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14、员工培训的规范化:当前的员工培训已经不再是以往无计划的临时安排,而是越来越具有科学的程序设计和规范的操作行为。

15、员工培训的社会化:在现代社会,员工培训的范围已经由企业扩展到整个社会,形成学校、企业、社会三位一体的培训网络。 16、19世纪末至20世纪初,美国的科学管理之父费雷德里克·泰罗和动作研究之父弗兰克吉尔布雷斯等,最先强调对员工进行培训的重要意义。

17、1943年,美国人本主义心理学家马斯洛提出了著名的“需求层次理论”,认为人的需求可以分为五个层次:即生理需要、安全需要、归属感、尊重和自我实现的需要。

18、美国管理理论的奠基人道格拉斯·麦格雷戈提出“X—Y理论”。

19、美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉提出的“学习型组织”理论,是当今最前沿的管理理论之一。

20、彼得·圣吉提出了创建学习型组织的”五项修炼“:即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

21、行为主义心理学产生于20世纪初,主要代表人物有华生和斯金纳。

22、1930年起,以斯金纳为代表的新行为主义理论开始产生,斯金纳在巴普洛夫的基础上提出了操作性条件反射,并提出了“强化”的概念。

23、社会学习理论是由美国心理学家阿尔伯特·班杜拉于1977年提出的。

24、大卫·奥苏伯尔学习理论的核心是有意义学习。

25、奥苏伯尔同时提出了人类存在的3种主要的有意义学习的类型:一是表征学习;二是概念学习;三是命题学习;

26、大卫·奥苏伯尔学习理论的基础是同化。

27、大卫.奥苏伯尔提出了3种同化方式:下位学习、上位学习和并列结合学习。

28、下位学习(又称类属学习)主要是指学习者将概括程度处在较低水平的概念或命题,纳入自身认知结构中原有概括程度较高水平的概念或命题之中,从而掌握新学习的有关概念或命题。

29、上位学习(又称总括关系)是指在学习者已经掌握几个概念或命题的基础上,进一步学习一个概括或包容水平更高的概念或命题。

30、学习的原则包括三个:逐渐分化原则、综合贯通原则、序列巩固原则。

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32、素有“成人教育之父”的诺尔斯是美国著名的成人教育学家,1967年提出了“成人教育学”概念。

33、诺尔斯的学习理论首次明确划分出现代成人教育与普通学校教育的区别。

34、麦克鲁斯基首次提出余力理论。

35、诺克斯提出了熟练理论。

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37、影响培训迁移的主要变量:迁移动机、迁移设计、迁移气氛三个方面。

38、期望理论是由美国心理学家弗鲁姆在《工作于激励》一书中提出的。

39、目标设置理论是由心理学家洛克提出的。

40、培训迁移可以分为近迁移和远迁移。

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42、远迁移是指将学习应用于不相似的情境中。

43、威廉·配第在其代表作《政治算术》中根据劳动价值论,提出了”土地是财富之母,劳动是财富之父“的著名命题。

44、最早大胆明确提出把人的能力划归为固定资本的,是亚当·斯密。

45、人力资本投资的内容或范围分为医疗保障、在职培训、正式教育、成人学习项目以及就业迁移等五大类。

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47、贝克尔是一位经济学家,其著作《人力资本》,被西方学术界认为是”经济思想中人力资本投资革命的起点。

49、培训需求产生的原因:由于工作变化而产生的培训需求;由于人员变化而产生的培训需求;由于绩效变化而产生的培训需求;

50、培训需求分析的个体层次以员工个体作为分析的对象。

51、培训需求的组织分析通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析,准确地找出组织存在的问题,并确定培训是否是解决此问题的最有效的办法。

52、如果组织发生了重大变化,这就要求在注重过去与现在需求分析的同时,还应该重视组织及其成员未来的需求分析属于培训需求分析的战略分析。

53、在战略分析中,有三个领域必须考虑到:组织优先权的改革、人事预测、组织态度。

54、收集全体人员对其工作、工资、晋升、同事等的态度和满意程度的信息分析属于培训需求分析的战略分析中的组织态度分析。

55、产生培训需求原因可能包括:企业经营方向的变化;工作环境和岗位的变化;企业员工的人员变化;以及企业绩效低下。

56、美国学者汤姆·W·卡特将”现实状态“与”理想状态“之间的差距称之为缺口。

57、美国学者 Terry.L·leap和Michael D·Crino提出了前瞻性模型。

58、培训需求分析方法有:观察法、问卷调查法、面谈法、资料分析法、经验判断法、绩效分析法。

59、面谈法就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息的一种方法。

60、经验判断法是指凭借经验加以判断的方法。

61、新兴的培训需求分析方法:基于胜任力的培训需求分析方法、任务和技能分析方法、关键事件法、缺口分析。

62、任务和技能分析方法对于引进新技术、安装新系统、增设新职位的培训需求非常适合。

63、缺口分析就是考虑到如何通过培训来弥补缺口的分析方法,即通过发现缺口来确定培训需求的方法。

64、、培训需求三个层次:组织层次的培训需求、任务层次的培训需求、和人员层次的培训需求。

66

67、员工培训计划制定的影响因素:培训范围、受训者的工作类型、培训规模、培训场所、培训时间、培训方案的重复使用率、培训费用、培训人员。

68、对于集体培训,培训组织管理者必须考虑三个因素:受训生源、培训的费用和培训策略。

69、6W1H:

6W是指

why——组织培训目的是什么

who——培训的对象、负责人、培训师

what——培训的内容如何确定

when——培训的时间和期限有多长

where——培训的场地、地点在何处

1H是指

How——如何进行正常的教学

70、培训需求是确实培训计划的最重要的依据。

71、培训计划的确定方式主要包括会议讨论、部门经理沟通、企业领导决策和培训文件传阅等。

72、部门经理沟通适用于企业供应型培训。

73

74、制定培训计划要注意的问题有:培训计划要有针对性、培训计划要有全面性、计划要有层级性、计划要有完整性、注意投入与产出的分析、获得高层管理层对培训的支持、直线管理层对培训计划制定的参与。

75、直接培训费用包括培训项目运作费用和培训管理费用。

76、间接培训费用除了受训人员的工资外,还包括由于培训而带来的机会成本和生产率浪费。

77、制定培训预算的原则:速度性、准确性、合作性。

78、传统预算法指承袭上年度的经费预算,再加上一定比例的变动的预算方法。

79、零基预算法指在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础,根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用费用——效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序。

80、比较预算法是参考同行业关于培训预算的数据。

81、比例确定法 对某一基准值设定一定的比率来决定培训经费预算额的方法。

82、推算法 如果企业有历史培训预算的数据,参考这些数据会更加有意义。

83、需求预算法 这是一种根据企业的培训需求来确定一定时限内必须开展的培训活动,分项计算经费,然后加总求和的预算法。

84、培训内容必须对企业未来经济发展趋势、未来企业人才需求做出准确分析和预测,提前为企业的人才需求做好准备这是员工培训内容确定的超前性原则。

85、培训内容的确定在注意专业知识、技能操作、结构比重组合的同时,要求突出客观实际需要时员工培训内容确定的灵活性原则。

86、广义上讲,管理技能培训包括管理者素质的培训和管理者能力的培训两个方面。

87、人际技能是指把握与处理人际关系的有关技能,即理解、动员、激励他人并与他人共享的能力。

88、技术技能是指从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法。

89、素质是人的能力发展的自然前提和基础。

90、广义上的素质概念指人的内在品质和质量,是在遗传素质基础上,受后天环境、教育的影响,通过个体自身的体验认识和实践磨练,所形成的比较稳定的、内在的、长期发生作用

的基本品质结构,包括人的思想、道德、知识、能力、心理、体格等。

91、一般认为,人的素质包括政治思想素质、科学文化素质、心理品格素质和 身体素质4大方面。其中,身体素质是物质基础,科学文化素质是核心,心理品格素质是关键,政治思想素质是主导。

92、通过对员工实施文化素质培训,力争使员工在文化素质方面达到这几方面的要求:广博精深的知识储备、具有合理的知识结构、具有不断更新知识的能力、要有创新能力。

93

94、被称为“创新之父”的美国经济学家熊彼特认为,创新就是“建立一种新的生产函数”。

95、创新的形态大致包括:发展战略创新、产品(服务)创新、技术创新、组织与制度创新、管理创新、营销创新、文化创新。

96、管理创新因环境状况和被管理者的改变而改变管理方法。

97、文化创新是使文化与时俱进、适时创新、以维系企业的发展,给企业带来新的历史使命的意义。

98

99、企业文化的内容是十分广泛的,主要包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、企业形象、企业制度、团体意识。

100、企业精神是企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

101、企业文化主要有以下哪些功能:导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能、和辐射功能。

102、调适功能,通过科学合理地解决矛盾,使各方不断调整和适应。

103

104、影响和制约制约素质的因素主要包括受教育程度、实践经验、社会环境、工作经历以及自身的一些基本情况。

105、职业素质构成三要素:思想素质、专业素质和行为素质。

106、就职业素质来说,思想素质是职业素质的基础,在职业素质的范畴里,思想素养起很大作用。

107、专业素质重点描述作为职业人员顺利完成工作所必须具备的专业知识和能力,分为通用素养和专业素养。

108、行为素养的核心是职业习惯。

109、团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就,核心是协同合作。

110、、团队精神的作用:目标导向功能、凝聚功能、激励功能、控制功能。

111、团队凝聚力的影响因素有:团队成员的组成、团队任务、团队内部管理。

112、课程设计的任务主要有两个:课程形式的确定和课程结构的确定。

113、员工培训课程设计的要素:课程目标、课程内容、课程教材、课程模式、课程策略、课程评价、组织、时间、空间。

114、培训课程设计的选择原则:实用性与发展性相统一的原则、学科化与生活化相统一的原则、基础性与时代性相统一的原则、过程性与结果性相统一的原则。 115、现代管理学之父彼得·德鲁克认为,在现代经济中,知识已经成为真正的资本和首要的财富。

116、英国经济学家费雷德·马歇尔则认为,在所有的投资中,最有价值的是对人本身的投资。

117、因材施教原则是指企业在进行培训方法选择时,应考虑到培训对象的自身特点。

118、以人为本的原则是指企业在选择培训方法时,不能单一地从企业利益方面来考虑,还要切实关注员工的个人需求。

119、科学性原则要求企业在选择培训方法时遵循科学的程序,循序渐进、按部就班的进行。

120、可行性原则:如果一种培训方法仅仅是理论上的规划,不能转化为现实的可操作的行动,则不可行。

121、直接讲授型培训方法:课堂讲授法、专题讲座法、视听教学法。

122最基本,也是最传统的一种培训方法,在现代企业员工培训中的应用十分广泛。

123、视听教学法是通过向受训者展示与播放图片、音频、影像、幻灯片等视听资料进行的一种方法。

124、现场实践型培训方法:工作指导法、工作轮换法、考察法。

125、参与互动型培训方法:讨论法、案例分析法、头脑风暴法、角色扮演法、模拟法、拓展训练法、游戏法。

126、讨论法是在培训教师的引导下,受训者围绕某一个或几个主题进行讨论,相互沟通、相互启发,自由交流的培训方法。

127

128、头脑风暴法即一定数量的受训者通过集体讨论,对于培训教师提出的话题各抒己见,尽可能多的发现问题、思考问题并提出不同的解决方案的过程。

129、角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中,让受训者扮演情境中的角色,担任某一个职位,以这个角色身份来模拟性地处理工作事务,尝试用各种不同的方式解决问题,从而提高处理各种实际问题的能力。

130、现代化培训方法主要包括:远程培训、网络培训、计算机辅助式培训、虚拟现实培训等几类。

131

132、虚拟现实培训是一种利用三维体验技术来进行的培训方法。

134、培训管理者主要负责企业员工培训的计划、组织、控制、指挥等管理性工作。

135、受训者即培训活动中接受培训的人。

136

137、决定培训师水平高低的因素有:知识与经验、培训技能、个人风格、魅力。

138、卓越型培训师:这类培训师既有丰富的理论知识,又有丰富的实践经验、丰富的阅历、经历和资历。他们有熟练技能也有丰富的个人魅力,培训效果极佳。

139、专业型培训师:这类培训师也拥有扎实的理论功底和丰富的实践经验,他们有熟练的技能,但不易被人知晓,缺乏丰富的个人魅力,培训效果较佳。

140、技巧培训师:这类培训师有个人风格,也有各种技能,但缺乏相关知识和实际的工作经验或必要的阅历宽度。培训效果不一定最佳。

141、明确培训师的选择原则:择优聘用原则、突出重点原则、公开选拔原则。

142、培训过程中的风险主要包括成本风险、质量风险、服务风险。

143、在培训过程中,主要存在三类成本:直接成本、机会成本、沉没成本。

144、企业培训后最常发生的风险是培训达不到应有效果的风险。

145、企业培训对象主要包括新进员工、转岗员工、不符合工作要求的员工和前值的员工是谨慎选择培训对象。 146、新员工入职培训的目的:消除疑虑、了解企业、适应环境、顺利工作、信息反馈。

147、新员工入职培训的首要目的就是消除这些疑虑。

148、新员工培训的具体内容设计:融入企业培训、岗位技能培训、职业化培训、职业发展培训。

149、新员工入职培训存在的问题:培训内容简单、培训观念出现偏差、没有严格遵守培训程序、培训缺乏相应的规范、培训的执行力欠缺、缺乏相应的评估机制、监督机制缺失。 150、新员工入职培训的新发展:职业发展计划的制定、新员工培训方式的多样化、推行职业导师制度。 151、培训成果转化的基本形式:依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理。

152、培训成果转化的第一个层面的转化是依样画瓢。

153、培训成果转化的第二个层面的转化是举一反三。

154、培训成果转化的第三个层面的转化是融会贯通。

155、培训成果转化的第四个层面的转化是自我管理。

156

157、激励推广理论认为,促使培训成果转化的方法是在培训项目设计中重点那些最重要和特征和一般原则。

158、认知转化理论强调,培训成果能否转化取决于受训者“回忆”所学技能的能力。

159、SWOT:S:组织优势 W :组织劣势O :组织所面对的机会T:组织面对的威胁。

160、影响培训成果转化的因素:培训成果转化的气氛、培训课程的设计、受训者的特征、培训的时效性、激励机制。

161

162、人的认知能力包括3个维度:语言理解能力、数量能力、和推理能力。

163、培训对象确定——培训成果转化的首要途径。

164、培训项目设计——培训成果转化的中间环节。

165、营造工作氛围——培训成果转化的最终途径。

166 167、培训效果效果受训者反应的评估、对受训者学习成效的评估、受训者行为的评估和组织绩效的评估等。

168、相符性原则是指评估活动与组织目标相符、与主题资料相符、与教学方针相符、与受训者的水平相符。

169、实用性原则评估要易于被培训双方接受,评估所需费用和时间要比较合理,评估方法要操作方便,评估要有利于降低成本。

170、客观性原则是指评估人员在进行评估时,一定要坚持实事求是的态度,不要主观臆断,真实地反映出培训的客观效果。

171

172、结果层次的评估是最重要也是最困难的评估。

173、柯氏四层次培训评估,也叫柯克帕特里克的培训效果评估模型,这是目前培训效果评估模型中最有影响力的,并被全球职业经理人广泛采用的一种评估模型。

174、柯克帕特里克提出,可以从四个方面来培训的效果,他们是受训者的反应、学习成果、工作行为、和经营业绩。

175、CIPP:

Context Evaluation情境

Input Evaluation投入

Process Evaluation过程

Product Evaluation产物

176、第五层次评估是投资回报率(ROI)

177、观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在工作岗位上,通过仔细观察,几率培训对象在工作中的业绩并于培训前进行比较,以此来衡量培训对受训者所起到的作用。 178、工作绩效考核法:在培训项目结束后,没隔一段时间对员工的工作绩效。

179、工资标准评价法:通过了解受训者在工作数量、工作质量和工作态度等方面能否达到工作标准,来判断培训工作是否有效。

180、有前测又有后测的设计是指在培训前对受训者在某些方面进行测量,培训后再对其进行测量,通过前后的变化程度来说明培训的效果。

181、时间序列设计是指在培训前后每隔一段时间就检测一次培训成果。

182、废品、次品、退货、出错比率、返工、缺货、产品瑕疵、与标准的差距、生产故障、存货的调整、比例、事故数量、客户投诉 这些都是属于质量。

183、软件数据包括:组织氛围、满意度、新技能、工作习惯、发展和创造性。

184、培训项目的效果可以分为培训有效性和培训效益性。

185、效益性可细分5种类型:认识效果、技能效果、情感效果、绩效效果以及投资回报率。

186、员工离职产生的重置成本是指替换目前正在使用的人员所必须付出的代价。

187 188、讨论、分析评估结果,并提出参考意见是评估报告中最关键的部分。

189、基本的培训制度有:培训服务制度、培训保证制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训质量跟踪制度、培训档案管理制度、培训风险管理制度。

190、培训服务制度是培训管理的首要制度。

191、归集本书人名做出的贡献:

(1)、19世纪末至20世纪初,美国的科学管理之父费雷德里克·泰罗和动作研究之父弗兰克吉尔布雷斯等,最先强调对员工进行培训的重要意义

(2)、1943年,美国人本主义心理学家马斯洛提出了著名的“需求层次理论”,认为人的需求可以分为五个层次:即生理需要、安全需要、归属感、尊重和自我实现的需要。

(3)、美国管理理论的奠基人道格拉斯·麦格雷戈提出“X—Y理论”。

(4)、美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉提出的“学习型组织”理论,是当今最前沿的管理理论之一。

(5)

(6)、1930年起,以斯金纳为代表的新行为主义理论开始产生,斯金纳在巴普洛夫的基础上提出了操作性条件反射,并提出了“强化”的概念。

(7)、社会学习理论是由美国心理学家阿尔伯特·班杜拉于1977年提出的。

(8)、大卫·奥苏伯尔学习理论的核心是有意义学习。

(9)、素有“成人教育之父”的诺尔斯是美国著名的成人教育学家,1967年提出了“成人教育学”概念。

(10)

(11)、麦克鲁斯基首次提出余力理论。

(12)、诺克斯提出了熟练理论。

(13)、期望理论是由美国心理学家弗鲁姆在《工作于激励》一书中提出的。

(14)、目标设置理论是由心理学家洛克提出的。

(15)、威廉·配第在其代表作《政治算术》中根据劳动价值论,提出了”土地是财富之母,劳动是财富之父“的著名命题。

(16)、最早大胆明确提出把人的能力划归为固定资本的,是亚当·斯密。

(17)、美国学者汤姆·W·卡特将”现实状态“与”理想状态“之间的差距称之为缺口。

(18)、现代管理学之父彼得·德鲁克认为,在现代经济中,知识已经成为真正的资本和首要的财富。

(19)、英国经济学家费雷德·马歇尔则认为,在所有的投资中,最有价值的是对人本身的投资。

名词解释

1、员工培训:

员工培训就是组织为实现其发展目标,通过有计划、系统的教学和指导活动,使组织成员的知识水平、劳动技能、心理素质得到提高并深入了解组织文化,树立价值观念的人力资本投资过程。

2、学院模式:

是指由企业组建培训部门,培训部门由部门负责人与在特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。

3、全脱产培训:

是指参加培训的员工在参加培训的时期内完全脱离工作岗位,全日制接受培训教育,在培训结束后,在继续回到工作岗位就职的培训方式。

4、在职培训:

是指不占用正常的生产工作时间,即参加培训的人员不离开工作岗位,通过边工作边学习的方式,或者利用工作之外的业余时间来进行培训。

5、外包式培训:

即企业根据自身的需要,在社会上选择合适的培训机构对企业员工开展培训活动,例如聘请外部专家、聘请专门培训机构、与大专院校进行合作等。

6、员工关系管理:

是指在企业人力资源管理过程中,管理人员通过制定相关政策,调节企业和员工、企业员工之间的相互关系,从而促进组织目标的实现。

7、培训迁移:

即接受培训者将在培训的环境中学习到的知识、技能、态度等有效地应用到工作中去的程度。

8、培训迁移气氛:

即阻碍或促进组织成员将其在培训中的所学运用到实际工作中去的组织环境。

9、培训需求分析:

是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训管理部门采取各种方法和技术,对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别和分析,从而确定培训的必要性及培训内容的过程。

10、胜任力特征:

是指能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征,主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

11、培训计划:

是指从组织的战略出发,在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等预先系统设定和安排。

12、年度培训计划:

是企业制定的年度员工培训方案,它以年为单位对企业的当年的整体培训作出统筹性安排和规划。

13、部门培训计划:

主要是由部门负责人预先对本部门人力资源进行分析,整理出培训需求,结合部门的特色、未来发展需要、部门拥有的资源等因素,制定出来的培训计划。

14、培训预算:

指的是一段时期(通常是一年)内,用于组织内培训及培训部门所需要的全部开支的结合。

15、岗位能力:

是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、态度和经验。

16、管理技能:

是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。

17、文化素质:

是指人们在文化方面所具有的较为稳定的,内在的基本品质。

18、知识结构:

是为了某种目的需要,按一定的组合方式和比例关系所建立的,由各类知识所构成的,具有开放、动态、通用和多层次特点的知识构架。

19、职业素质:

是指从业者一定生理和心理条件基础上,通过教育培训、职业实践、自我修炼等途径形成和发展起来的,在职业活动中起决定性作用的、内在的额、相对稳定的基本品质。

是将要培训的课题主题、内容、形式风格及主要授课方式等,根据培训的对象特点、目标计划做预先的设计,形成既定思路并落实到文案上,由培训师在培训授课的过程中坚决贯彻实施。

21、工作轮换法:

是指受训者需要在规定的一段时间内交换工作岗位,从而获得不同岗位的工作经验的培训方法。

22、参与互动型培训方法:

是培训对象通过积极参与培训活动,与培训者相互交流沟通,从亲身参与中获得知识和技能,掌握正确的行为方式,开拓思维,转变观念,实现培训目标的一种培训方法。

23、角色扮演法:

是在一个模拟真实的工作情境中,让受训者扮演情境中的角色,担任某一个职位,以这个角色身份来模拟性地处理工作事务,尝试用各种不同的方式解决问题,从而提高处理各种实际问题的能力。

24、拓展训练:

是指受训者在事先设计好的户外环境中进行各种情景式的训练,已开发综合素质与技能的培训方法。

25、网络培训:

是指通过企业的内部网或因特网进行知识的储存盒传递,再经由浏览器对受训者进行声音、图像、视频等培训内容展示的培训方法。

26、计算机辅助培训:

是指借助计算机设备和计算机上安装的相关应用软件,由计算机向受训者提出问题或要求,受训者通过键盘、触控屏幕或 指令进行互动回答,再由计算机进行答案分析并提供反馈的一种培训形式。

27、员工培训风险:

可以界定为培训收益的不确定性或者培训后发生损失的可能性。

28、新员工入职培训:

是指企业对新录用的员工,在进入职位之前进行的企业概况和员工须知的教育,以培养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本工作技能,使之尽快适应工作环境。

29、新员工入职培训需求分析:

是指在规划与设计新近员工培训活动之前,由培训部门、主管人、工作人员等采用各种方法与技术,对新进员工的知识、技能等方面进行系统的鉴别与分,以确定是否需要培训 及培训内容的一种活动或过长。

30、培训成果转化:指受训者持续而有效的将其在培训中所获得的知识、技能和态度等运用于工作中,从而使培训项目发挥其最大价值的过程。

31、工作氛围:

是指受训者对各种各样的,能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境的感觉。

32、培训效果评估:

是一个运用科学的理论、方法和程序,从培训项目中收集数据,了解企业和受训者从培训当中取得的收益情况,以衡量培训是否有效的过程。

33、定性评估法:

是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础上,根据自己的经验和相关准备,对培训效果做出评价。

34、培训效果评估标准:

是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范,要真实了解培训的效果,就依序制定合理的标准。

35、培训项目的效果:

是指培训以后所达到状态,以及企业或受训者从中获得的收益。

就是为了获得某种预期的收益和服务而必须付出的代价。

37、员工培训制度:

是直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度和政策的总和。

第八篇:《员工培训的8种形式 _》

员工培训的8种形式

1、讲授法:

属于传统的培训方式,优点是运用起来方便,便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递,反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。

2、视听技术法:

通过现代视听技术(如投影仪、DVD、录像机等工具),对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式,直观鲜明。但学员的反馈与实践较差,且制作和购买的成本高,内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容,也可用于概念性知识的培训。

3、讨论法:

按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主,中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递,与讲授法相比反馈效果较好,但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递,学员的参与性高,费用较低。多用于巩固知识,训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力,但运用时对培训教师的要求较高。

4、案例研讨法:

通过向培训对象提供相关的背景资料,让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低,反馈效果好,可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外,近年的培训研究表明,案例、讨论的方式也可用于知识类的培训,且效果更佳。

5、角色扮演法:

授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色,其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化,反馈效果好、实践性强、费用低,因而多用于人际关系能力的训练。

6、自学法:

这一方式较适合于一般理念性知识的学习,由于成人学习具有偏重经验与理解的

特性,让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法,但此方法也存在监督性差的缺陷。

7、互动小组法:

也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力,但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。

8、网络培训法:

是一种新型的计算机网络信息培训方式,投入较大。但由于使用灵活,符合分散式学习的新趋势,节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大,新知识、新观念传递优势明显,更适合成人学习。因此,特别为实力雄厚的企业所青睐,也是培训发展的一个必然趋势。 四、建立有效的培训体系

1、培训需求分析与评估

拟定培训计划,首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动,需求的决定可以通过一下几种方法:

(1)业务分析(business analysis)通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划,确定业务重点,并配合公司整体发展策略,运用前瞻性的观点,将新开发的业务,事先纳入培训范畴。

(2)组织分析(organization analysis)培训的必要性和适当性,以及组织文化的配合是及其重要的前提,否则培训后,如果造成公司内更大的认知差异,就得不偿失了。其次,对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析,以确定训练的范围与重点。

(3)工作分析(job analysis)培训的目的之一在于提高工作质量,以工作说明书和工作规范表为依据,确定职位的工作条件、职责及负责人员素质,并界定培训的内涵。

(4)调查分析(opinion survey)对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查,询问其工作需求,并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

(5)绩效考评(performance appraisal)合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷,在期末绩效考核完成后,反映员工需要改善的计划,能够激发其潜力,因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

(6)评价中心(assessment center)员工提升过程中,为了确保选择人选的适当

性,利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法,且可以兼而测知员工培训需求的重点。

对于特殊性的培训,可以利用自我申请的方式,以符合工作专业的需要和时效。 培训需求反映了员工和企业对培训的期望,但是要将这些需求转化为计划,还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发:

(1)培训需求是否和企业的战略目标相一致。只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。

(2)培训需求是否和企业文化一致。如果某种培训需求与企业文化相冲突,会造成企业文化的混乱,其结果是得不偿失。

(3)培训需求所涉及到的员工数目。不同的员工有不同的培训需求,对于企业大多数员工的培训需求,应当放在优先考虑的地位。

(4)培训需求对组织目标的重要性。如果通过培训能给组织带来巨大的效益,这样的培训应该得到优先满足。

(5)通过培训业务水平可以提高的程度。通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求,应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足,将需要按轻重缓急组成一个序列,为设计培训体系创造了条件。

2、如何建立有效的培训体系。

员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

(1)培训机构。企业培训的机构有两类:外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司,大学以及跨公 司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体,或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑,来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲,规模较大的企业可以建立自己的培训机构,如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司,或者培训内容比较专业,或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时,可以求助于外部咨询机构。

(2)培训对象。根据参加培训的人员不同,可分为:高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。 应根据不同的受训对象,设计相应的培训方式和内容。一般而言,对于高层管理人员应以灌输理念能力为主,参训人数不宜太多,采用短期而密集的方式,运用讨论学习方法;对于中层人员,注重人际交往能力的训练和引导,参训规模可以适当扩大,延长培训时间,采用演讲、讨论及报告等交错的方式,利用互动机会增加学习效果;对于普通的职员和工人培训,需要加强其专业技能的培养,可以大班制的方式执行,长期性的延伸教育,充实员工的基本理念和加强事务操作。

(3)培训方式。从培训的方式来看,有职内培训(On-the-job Training)和职外培训(Off-the-job Training ), 职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工

作指派等方式,职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训,非在职培训的方法很多,可采用传授知识,发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合,对不同的培训内容采用不同的方式,灵活进行员工培训。

(4)培训计划。员工培训的管理非常重要,有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。

有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序,先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表,经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后,人力资源管理部门汇总,拟定培训草案,提请上一级主管审定,在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面,应当考虑采用多种方式,对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用,可以增强培训效果。同时在培训内容上,最好能够采用自主管理的方式,有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题,场地开放自由化,可以增加员工学习意愿,提升学习效果。

(5)培训实施。培训计划制定后,就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题:

(a)执行培训时最好与考核相结合,重视过程控制,观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程,所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。

(b)培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练,可以统筹办理,人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训,应采用例外管理,由各个单位根据具体情况弹性处理。

(c)培训活动应注意事前沟通,塑造学习气氛,从而加强学习互动,营造良好的学习氛围,逐步建立学习性组织。

(6)培训评估。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验,另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善,从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看,最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法,准实验设计法和非实验设计法。具体而言,根据Kirkpatrick的培训目标层次,成效评估方法采用以下方法:

(a)如果培训的目的在于了解参训者的反应,可以利用观察法、面谈或意见调查等方式,从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。

(b)如为了解参训者的学习效果,可以利用笔试或者心得体会,了解其知识增加程度。

(c)如为了解参训者行为的改变,可以对其行为观察及访谈其主管或同事。

(d)对工作实绩的测定,这种方法较为困难,它可能受到外来因素的影响。

三、培训流程:

1、各部门填写年度培训计划交与管理部审核,审核通过后可向总经理提交《年度培训计划表》,总经理签批后即可组织执行培训工作。

2、临时安排的培训计划,相应部门填写《培训申请单》交管理部,管理部将在初审后上报至总经理进行审批,总经理审批通过后方可由管理部组织实施培训工作。

3、岗前培训

(1)新员工到职培训由人力资源部负责,内容为:

a、公司简介、员工手册、人事管理规章的讲解;

b、企业文化知识的培训;

c、工作要求、工作程序、工作职责的说明;

d、请业务部门进行业务技能培训;

(2)调职员工岗前培训

培训的方式及培训内容由调入部门决定

4、在职培训:

在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率,以更好的协调公司的运作及发展。培训的内容和方式均由部门决定

5、专题培训:公司根据发展需要或者部门根据岗位需要,组织部分或全部员工进行某一主题的培训工作。

6、培训后考核:

培训后的考核由培训部门自行决定,一般包括:培训教师评核,经理评核及员工自评等。

7、培训结束,由培训教师填写《培训记录》,连同考核表、培训教材、签到表、和一起交与管理部存档。

8、培训中如有关公司机密的内容,受培训员工应严格遵守保密原则。如有泄漏,公司将根据具体情况给予罚款、记过或辞退处罚。

员工培训有效性的标准

什么是培训的有效性?简单说,它是指公司和员工从培训中获得的收益,对员工个人来说,收益意味着学到新的知识或技能;对公司来说,收益包括顾客满意度的增加,市场占有率的增加,最终是企业效益的增加。培训有效性往往是通过培训结果体现出来的,培训结果指的是用于评估培训的准则,而这些准则就成了培训有效性的标准。

一般而言,培训有效性的标准常表现在以下几个方面。

1.员工知识的增加。通过培训,员工具备了完成本职工作所必须的基本知识,而且员工能很好地了解企业经营的基本情况,如企业的发展前景、战略目标、 经营方针、 规章制度,等等。

2.员工技能的提升。经过培训,员工完成了本职工作所必备的技能,如谈判技能、 操作技能、 处理人际关系的技能等。

3.员工态度的转变。通过培训,企业与员工之间建立了相互信任的关系,增强了员工的职业精神,培养了员工的团队合作精神;同时,也增加了员工适应并融于企业文化的主动性。

4.员工行为的改变。员工知识技能的提高和工作态度的积极转变,主要体现在员工回到工作岗位后的行动中去,把新知识技能运用到实践中,解决了以往工作中所遇到的困难和问题;转变原来的工作态度,增强企业主人翁责任感及团队合作意识,积极主动地为企业发展作出贡献。

5.企业效益的增加。员工将培训结果及时运用到工作中,提高企业产品和服务质量,降低企业的生产成本,最终提高了顾客的满意度,增加了企业的效益。

二战期间的英国战火飘摇。大西洋商务船队屡遭德国人袭击,许多英方年轻海员因为缺乏临战经验葬身海底,而逃生回来的不一定是身强力壮的,但都是意志力特别坚强、求生欲望特别强的人,这些人有丰富的生存经验,有很多不一样的品质,包括团队的协调和配合。科翰在这里找到了用武之地。1934年,科翰和其他人创办了Gordonstoun School ,培训年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧,明显提高了海员的生存率。 战争结束后,体验式培训的独特创意和培训方式逐渐被推广开来,培训对象由海员扩大到军人、学生、工商业人员等群体。培训目标也由单纯体能、生存培训扩展到心理培训、人格培训、管理培训等。1941年,科翰在威尔士建立Outward Bound 户外学校。目前,Outward Bound已成为世界最知名的体验培训机构。

"There is more in you than you think" (你的拥有超过你意识到的)

这是二战前比利时一所教堂墙上的铭刻,后来成为科翰所建Gordonstoun School的信条,也是他教育哲学的主旨。他相信我们每个人都有更多的勇气、力量和善良心,远多于我们认为的。他希望创造一种环境,让人们不必通过真实的艰险、自我怀疑、厌倦、受嘲笑经历,就能领悟和发现真理,认识自己,了解别人。一系列挑战性的户外活动就此扮演了“课程”的角色。

体验式培训是个过程,是个直接认知、欣然接受、尊重和运用当下被教导的知识及能力的过程。它特别适合处理人生中重要的事物,它在尊重之下去碰触人们深层的信念与态度,深植于内在的情绪、沉重的价值观,或相当难熬的人性课题!

要更了解体验式的培训,我们先了解相反的学习法~传统式教学法。说教式的教学,也就是一个人以演讲或授课的方式传达信息给其它人,学

习成果仅限于学识范围的智力层面。这教学法是以“杯与壶”的学习理论为基础 (Roger 1983; Hobbs 1986) ,简而言之,听课者就像空杯子等着授课者从知识之源,也就是“壶”,将知识注入杯子里。这是一种被动的学习方式,针对主题内容,学生不会被要求去检视他们自己的感觉、想法和领悟情形。他们可以保持个人完全的不自觉或对于主题内容引发自己或他人的情绪反应保持缄默。

体验式培训致力于一个非常不同于说教式教学方式的学习训练,还被用在烽火猎头公司。体验式培训拥有不同的质量与特质,在于它牵涉到参与者本身是否准备好在各方面来投入整个学习过程。当我们早期的学习影响被有效地重新评估时,我们在智力上、情绪上、及行为层面的整合上都会有所学习,成果将显示在我们实际的态度与行为改变上。

体验式培训是既令人兴奋又富有挑战性的,它包括很多不同的内容,像是针对个人或团队解决问题的行动,肢体上的挑战,游戏,仿真练习,组织练习,分享时间,有指引的冥想,及有组织的互动。在所有的活动中,学生们是主动地参与学习的过程,并且能够从体验中产生有意义、相关的洞见。 体验式培训的本质有以下四个主要特质:

学习者对于正在发生的学习及过程是察觉的。

学习者是投入于省思的体验中,并且连结当下的学习到过去、现在和未来。

那些体验和内容是独具个人意义的:对当事人而言,学到了什么和如何学到的,对个人而言有特别的重要性。

过程牵涉到完整的自己 -- 身体、想法、感觉和行动,不是只关于心智,换句话说,学习者是整个人全然投入的。

这些原则造成以下的主张:

体验式培训关乎于个人的体验,不只是他们的参与。参与者会被要求思考及运用自己的体验作为自我了解的基础和自己的需求、资源和目标的评估。

参与者被视为是主动而不是被动的参与,并实地的练习这些具教育性的课题与方法。

透过这培训的过程,力量(控制的位置)从老师转换到学习者,另一个说法是,在传统的学习法中,老师与学生的关系通常是不对称的,前者比后者拥有更多的力量,但在体验式学习中,这样的不对称减少了,学习者计划、实现及评估他们自己的学习。“专家”及学习者参与整个过程的重点不在于老师将信息灌输于学生,而在于引导学生主动学习。

参与者为他自己的学习负责任。专家只是个资源和架构的提供者,当学习者试着主动消化外在的知识并内化为内在的参考资源时,学习就发生了。

Kolb 察觉到当下的体验是基于反省的观察力。藉此呈现的是概念上的分析,且可以用主动的方式来测试,这样的测试产生新的体验,所以循环就开始了。这个模式允许个人偏好之学习风格的各种可能性存在,例

如:有些人偏好省思、有些人偏好行动。这个含义是一个有效能的学习者能够有空间运用广泛的学习风格。 一个有效的组织具体化所有技巧在其员工之间,并允许这些技巧在适当的时机运用在工作上。 体验式学习特别强调省思,此省思是藉由省思出来的体验提供模式及架构,并提供机会让参与者在精神上及彼此支持的氛围中去参与省思/学习的过程。 特点

体验式学习课程的特质是有活动的、多样化的、和有方向性的。更明确的说,有六个特质区别它和其它课程设计:

内容程度适中。 体验式学习课程拥有精简的课程。集中在重要的学习领域—其中的元素是未来所要建设的重要基础,当内容的水平维持在适中程度,讲师便有时间设计活动,去介绍、呈现、运用及反映出当下学员所学的。

编辑本段环节

体验式培训的5个环节是:

(1) 体验:参加一项活动,以观察、行动和表达的形式进行。这种体验是整个过程的基础

(2) 分享:体验过程结束后,参加者分享他们的感觉或观察结果。

(3) 交流:分享是第一步,关键是把分享的互相交流结合起来,与其他体验者探讨交流。

(4) 整合:总结出原则或归纳提取出精华,以帮助体验者参加者进一步定义和认清体验中

得出来的结果。

(5) 应用:最后将体验联系在工作中。而生活本身也是体验,新的体验,循环又开始了。

编辑本段学习方法

总论

在情感、行为和认知的学习上取得平衡。 体验式学习包括三个方法:

1. 培养态度;

2. 发展和练习技巧;

3. 促进对主题概念及模式的了解;

有些训练课程倾向专注在某一个领域,排除其它的领域,但体验式学习的讲师要参与者不只是知道某些事,并且能够去实践它。再者,讲师会要求参与者检视他们自己和正在教导之事之间的关系,并去体察这在参与者身上是如何运作的。

参与团队的机会

在任何体验式学习课程里,参与团队都有很大的益处,参与团队会将训练课程从被动的位置移为主动。团队活动促进参与者投入在学习的过程中,并让他们和讲师成为伙伴。讲授的部分减到最少,高度参与是最大特色,如游戏、角色扮演、模拟练习、和案例讨论等。

运用参与者的专业知识,每个参与者在体验式课程中都带来相关的经验,有些经验可直接应用,有些可能从之前的工作状况或遭遇牵涉到类似的经验。无论是哪种情形,大多数的学习是来自于同学,你可以建立自己的计划,提供很多机会让参与者彼此学习。

实际生活问题的解决

体验式学习着重在现实世界。课程会安排机会并让参与者运用课程内容解决其正经历到的实际问题。运用课程内容,不只是发生在训练之后,而且是在课程进行时的主要焦点。当参与者将所学运用在解决自己的状况和案例上时,是他们学习得最好的时候。这给予直接的实用信息,并赋予参与者在问题点上运用的能力。 允许重新计划

允许重新计划,任何训练课程的结论都会令参与者自然地问“那接下来要如何呢?”,要衡量体验式学习课程的成功与否,端看这个问题是如何被回答的。也就是说,如何将所学转换到工作或带回家。一个主动式的课程结束时,会考虑到参与者要采取的下一步行动,以及他们实行新想法和技巧时将会面对的障碍。

编辑本段结论

体验式培训课程的环境是独特和特别的。它是具有活力、魅力、有趣和令人觉得非常值得的。同时,它提供参与者一个密集、深入且意义深远的学习体验。 我们相信学习能够且应该是一个令人享受的过程,体验式学习已经证明是一个很有力量、成功成就个人的学习工具,并且是有意义且相当有趣的。

体验式培训:“身跳”还是“心跳”

作者:未知 更新时间:2010-10-25 10:49:26 来源:互联网 【字号: 】 本条信息浏览人次共有26次 【】 【】

离地8米的高空上,一板孤悬,你要一跃而起,从这块板跳到1米开外的另一块板上……

一堆棋子,一个沙盘,在沙盘模拟中你接手一家资产为8亿元的公司,和你的同伴一起实现公司价值最大化……

这是娱乐还是游戏?其实这是体验式培训的几个经典场景。

所谓体验式培训,强调的是“先行后知”。一般都是先参与一些带有挑战性的“项目”,自己和团队经受一些“考验”之后,大家围坐一圈进行讨论,把这些从“考验”中得来的认识与工作实际结合,把培训中的情景与工作目标相联系。

“阅读的信息,我们能记得10%;听到的信息,我们能记得20%;但所经历过的事,我们却能记得80%。”当全球企业界的教育培训机构力图寻找一种效果持久的培训方式时,体验式培训以其独特的魅力和效果持久的优势脱颖而出。国际上体验式培训内容主要有户外体式培训、沙盘模拟、行为学习法、教练等。 体验式培训与企业的亲密接触

“他能让成年人像孩子一般地投入与执著;他通过看似轻松的活动来启发你的灵感;他告诉人们团队合作的力量是无坚不摧的;他使人们理解战胜自我就是最大的成功。”UT斯达康公司的员工在参加完体验式培训后这样评价。

越来越多的企业开始接触体验式培训,并把它纳入新员工培训体系之中。

2001年英国制药企业葛兰素威廉与美国企业史克必成合并,成立葛兰素史克制药集团(GSK),两家企业的文化都很强,如何在最短的时间内做到企业文化的融合?这时他们选择了体验式培训。

葛兰素史克制药集团中美史克制药有限公司销售部销售培训经理黄欣对记者说:“当时我们的目标是希望两个企业的员工对于新的集体充满信心、有自豪感、有凝聚力,并强调树立开拓者精神。体验式培训的震撼力比较强,对于影响人的态度比较奏效。这次培训很成功。”

华润置地北京股份有限公司将体验式培训作为新员工的入门课。该公司人力资源部党辉说:“体验式培训对于提升团队精神效果不错,在活动中一个组的成员需要共同努力才能完成项目,培养人的配合精神和换位思考意识。通过两天的培训,大家的体会还是很深刻的,新员工很快熟悉,团队配合也进步许多。” 体验式培训之所以受欢迎,主要是因为它的课程是针对企业的需求,根据企业内部存在的问题精心设计的,整合了企业管理的理论精华,并将其巧妙地体现在各个项目的实施过程中,通过学员们亲身的感受以及培训师恰到好处的引导,将理论与实践紧密地联系在一起,让学员们在快乐的体验中领悟、检验并提升管理技能。

体验式培训彻底改变了传统的在教室里灌输式培训方式。注重的也不是个人知识技能的提升,是注重对态度的培训,而态度的培训几乎是最难的。在教室里讲出来的“团队精神”,永远都没有大家在一起肩挑背扛、互相帮助,翻过一座高墙的体会深。传统的教室教育,老师是主角,是“表演者”。而体验式培训的

第九篇:《浅析员工的培训与开发对企业发展的重要作用成稿》

浅析员工培训与开发对企业发展的重要作用

摘要

随着经济的飞速发展,社会的不断进步,人们越来越认识到人的重要性,以人为本的理念渐渐深入人心。特别是在目前竞争激烈的时代,企业竞争就是人才的竞争,构筑自己的竞争优势,这是任何一个企业谋求生存和发展的关键所在。人才是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素,一个国家、一个地区、一个企业的命运,归根结底取决于其员工素质的高低。从国内外各项管理实践证明,加强企业的员工培训能有力的提升企业竞争力,员工培训被摆在企业发展战略的重要地位。

关键词:企业员工 人才 培训 开发

目 录

绪论………………………………………………………………………1

一、企业员工培训与开发概述…………………………………….……1

(一) 培训与开发的定义……………………………………….....1

(二) 培训与开发应遵循的原则…………………………….……2

(三) 企业员工培训的重要性…………………………………….4

(四) 员工培训与开发的作用……………………………………..5

(五) 员工培训与开发中应注意的问题…………………………..7

二、案例分析

(一) 案例一:肯德基在员工培训与开发上的成功做法…………7

(二) 案例二:雪洋食品员工培训与开发存在的问题…………..10

三、企业员工培训与开发存在的问题及其原因分析…………………12

四、企业员工培训与开发存在问题的对策建议………………………14

五、结束语………………………………………………………………16

参考文献………………………………………………………………..17

绪论

对于企业来讲,加强员工的培训是为了使员工掌握目前工作和未来工作所需的知识和能力。企业通过组织各种培训建立良好的工作环境和工作氛围,既提高了员工工作的满意感和成就感,也提高了员工应用新技术、新知识和新设备的能力,培训出了一批适合企业需要的各层次管理人员和高素养的员工。随着新技术、新产品和新方法的不断涌现,企业员工今年能满足企业的要求,明年有可能就不再符合企业发展的要求,也要求我们通过培训的方式使员工的技能与素质得到持续提高。

本文从企业员工的培训与开发,目前存在的问题、对策建议以及解决方案等方面进行论述,同时通过案例分析阐述企业员工培训与开发的重要作用。

一、企业员工培训与开发概述

(一)培训与开发的定义

培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能,并改变他们的工作态度,以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

我们可以把培训和开发分开讨论。首先,培训是指各组织为适应业务及培育人才需要,用补习、进修、考察等方式,进行有计划的培养和训练,使其适应新的要求不断更新知识,拥有旺盛的工作能力,更能胜任现职工作,适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管

理结构和干部结构等方面的深刻变化;而开发是一种具有长期目标规划的行为,目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质,使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能,以应对随着企业内外部环境变化所带来的对员工工作上的新的要求。虽然两者的关注点不同:前者关注现在,后者着眼于未来,但二者的实质是一样的。

(二)培训与开发应遵循的原则

培训作为人力资源开发的一项重要手段,可以为企业创造价值,但这种价值的实现,还要求企业在实施培训的过程中,要遵循以下几个基本的原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。

1、战略原则

企业必须将员工的培训与开发放在战略的高度来认识。员工培训有的能立竿见影,很快会反映到员工工作绩效上;有的可能在若干年后才能收到明显的效果,尤其是对管理人员的培训。因此,许多企业将培训看成是只见投入不见产出的”赔本”买卖,往往只重视当前利益,安排”闲人”去参加培训,而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身。结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只见投入不见产出的”赔本”买卖。因此,企业必须树立战略观念,根据企业发展目标及战略制定 培训规划,使培训与开发与企业的长远发展紧密结合。

2、理论联系实际,学以致用原则

员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发与职位特点紧

密结合,与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合,其目的是在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作,最终为提高企业的经济效益服务。只有这样培训才能收到实效,才能提高工作效率。

3、知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则

培训与开发的内容,除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外,还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来,使员工在各方面都能够符合企业的要求。

4、全员培训与重点提高相结合的原则

全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训,这是提高全体员工素质的必经之路。为了提高培训投入的回报率,培训必须有重点,即对企业兴衰有着重大影响的管理和技术骨干,特别是中高层管理人员、再者就是有培养前途的梯队人员,更应该有计划地进行培训与开发。

5、培训效果的反馈与强化原则

培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验,其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误和偏差,反馈的信息越及时、准确,培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励接受培训并取得绩效的人员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识,使培训效果得到进一步强化。

(三)企业员工培训的重要性

1、增强员工对企业的归属感和凝聚力

企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠培养。所以企业应不断地进行职工培训,向职工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使职工能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训增强员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。

2、提升员工技术、能力水准

员工培训的一个主要方面就是岗位培训,其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要,实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。

3、有助于企业建立学习型组织

学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新,是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工

培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是,永不满足地提高产品和服务的质量,通过不断学习和创新来提高效率。

4、增强企业竞争优势

在知识经济时代,人力资源的作用凸现出来,人力资源成为了企业建立竞争优势的重要资源。一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的产品或服务,提供竞争对手所不能提供的创新性产品或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响。

(四)员工培训与开发的作用

企业员工培训,作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能,为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能,增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式,是最为重要的人力资源开发,是比物质资本投资更重要的人力资本投资。良好的培训对企业好处有四点:

1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。有资料显示,百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查,这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意,87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。

2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通,增强企业

向心力和凝聚力。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化,因为企业文化是企业的灵魂,它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化,不仅会自觉学习掌握科技知识和技能,而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感,形成上上下下自学科技知识,自觉发明创造的良好氛围,企业的科技人才将茁壮成长,企业科技开发能力会明显增强。

3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象,增强企业盈利能力。美国权威机构监测,培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中,公司从培训中得到的回报率大约可达20%-30%。

4、适应市场变化、增强竞争优势,培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”,是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明,企业技术创新的最佳投资比例是5:5,即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资,作用于机械设备的硬技术投资后,产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下,增加“人本”投资,可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中,不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入,而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明,人才是企业的第一资源,有了一流的人才,

就可以开发一流的产品,创造一流的业绩,企业就可以在市场竞争中立于不败之地。

(五)员工培训与开发中应注意的问题。

1、培训与开发的内容应当与员工的工作相关联,与工作无关的不应当包括在培训与开发的范围之内,这样可以尽量减少不必要时间和金钱的支出,有效提高培训的效率与效果。此外,培训与开发的内容还应当全面,与工作内容相关的各个方面都应该包括在内,比如知识技能、工作态度、企业战略规划、企业规章制度等。

2、培训与开发的规划应有完整的体系,对象是企业的全体员工,而不只是部分员工。虽然每次培训不必所有的人都参加,但全体员工都应该包括在培训与开发的体系之内,而不应该有人被排斥在体系之外。

3、培训与开发的主体应该是企业,企业应对培训开发做统一的规划和积极的组织,以及实施效果的预测、反馈和考核,以便在培训与开发的过程中取得更大的效果。

二、案例分析

(一)案例一:肯德基在员工培训与开发上的成功做法

肯德基,简称KFC,是美国跨国连锁餐厅,同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建,主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 肯德基现隶属于百胜餐饮集团,并与百事可乐结成了战略联盟。截至2013年底共有约7000 家门店。据2007年数据统计,肯德基总员工

数达84万人。

然而,作为世界最大的餐饮连锁企业,肯德基自进入中国以来,带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会,还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。

作为劳动密集型产业,肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此,员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员,餐厅经理到公司职能部门的管理人员,这些培训不仅帮助员工提高工作技能,同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。另外,由于肯德基采取开放式就业,公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司,甚至会流向当地竞争企业。比如,上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动,使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验,使员工变成人才,人力资源变成人力资本,进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。

那么,究竟它的员工培训系统是怎样的呢?

1、教育培训基地:员工学堂

肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年,专为餐厅管理人员设立,每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提


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